危機中的創造力【黃品瑄】

 

作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。

研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新

 

“Creativity is not the spark that ends confusion, but the conversation that gives confusion its meaning.”

 

我們常以為創造力是閃電般的靈感、是會議中一句天外飛來的妙語。但 Drazin, Glynn, and Kazanjian (1999)提醒我們：在組織裡，創造力不是一瞬間的靈光，而是一段「不斷重新理解」的過程。它像呼吸一樣，在人與人之間的協商、衝突、與妥協中，慢慢成形。若不懂這層動態，我們就無法理解，為什麼同一個團隊，有時爆發驚人創意，有時卻陷入僵局。

創造力不是成果，而是一段「理解的旅程」

研究者以波音 777 的開發為例：一架飛機要五年以上、上百個團隊協作完成。工程師想的是「怎麼讓它飛得更穩、更省油」，管理者想的是「怎麼準時交貨、別超預算」。每個人都有自己的框架，看世界的角度不同。
在這樣的場景裡，創造力不是由上而下指派的「任務」，而是人們在模糊和不確定中摸索的歷程。有人看到問題，有人重新定義問題，然後大家在討論、衝突與試驗中，慢慢形成共識。這種來回碰撞，就是創造力的真實樣貌。它不是單一時刻的成果，而是集體意義的生成。

差異，不是麻煩，而是創造的燃料

技術部門與管理部門看似總在爭吵——一邊想突破限制，一邊想守住預算。其實，這種張力正是創造力的引擎。當功能出問題時，技術團隊就會成為主角，得到更多資源與話語權；當成本或進度拉警報時，管理團隊就會接手指揮。這些臨時的「權力轉移」，會讓專案的焦點隨時改變，也讓創造過程隨之重組。重點是，沒有任何一方能永遠主導。真正成功的專案，是懂得在差異之間找到節奏的人——讓衝突變成推進的力量，而不是彼此消耗的戰場。

危機，是重新思考的時刻

在大型專案裡，「危機」其實是一種節奏。當系統出錯、時程延誤、預算吃緊時，大家會被迫重整優先順序，重新定義「現在最重要的是什麼」。有時工程師會利用這個時機說服公司進行新設計；有時專案經理會趁混亂重新分配資源。危機讓人必須重新理解現實，也讓創造有機會再次出現。懂管理的領導者，不是壓制危機，而是善用它——把它當成「再框架」的契機，讓團隊有機會看見新的可能。

洞見：在數位時代，創造力是一場「意義更新」的遊戲

「創造力意義建構」（Creativity Sensemaking）觀點，對今日的數位服務研究尤其有啟發。數位產品每天都在變：演算法改版、使用者反饋、介面優化、AI 功能加入。這些變化不只是技術問題，更是一場「重新理解服務意義」的過程。在這個過程中，設計師、工程師、數據分析師與行銷人各自有不同框架——一個談體驗，一個談效能，一個談轉換率。要讓創新發生，就得讓這些框架彼此對話，甚至在小型危機中被迫更新。

因此，數位服務的創造力管理，不該只強調敏捷與流程，而應強調「如何一起重新定義問題」。當團隊能在不確定中協商出新的理解，創新才會真正活起來——就像一個能自己思考的專案，在一次次危機裡學會成長。創造力不是終結混亂的火花，而是讓混亂變得有意義的對話。真正的創造，不在於逃離不確定，而在於與不確定對話——把困惑變成靈感，把模糊變成方向。

參考文獻

Drazin, R., Glynn, M. A., & Kazanjian, R. K. 1999. Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sensemaking perspective. Academy of Management Review, 24(2): 286-307.