作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。
研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新
“True resilience is not the art of avoiding hardship, but the grace of seeing clearly amid chaos and holding one’s ground when all things change.”
這篇研究的起點，不是去數誰更會熬，而是問：為什麼在同樣的資源與風浪裡，有些組織能邊走邊長出新肌肉？COVID-19 把表演藝術推進真空，多數樂團停在原地，少數卻彷彿換了血。既有文獻談「韌性」常像談結果——回到原點，或更上一層——卻很少把「韌性怎麼被做出來」講成一條可操作的路。作者於是把鏡頭拉近到行動與資源：當常備資源不在、時機不對、時間不夠，人怎麼改造手邊的一切，讓它們派上新用場？這裡的重點，不是倉庫裡有多少，而是腦袋與手的轉法。再者，研究者不滿足於「撐過去」四個字，他們關心的是「如何活得更好」。當一支交響樂團學會像爵士樂手般即興——即時聽彼此的氣口、把錯位變和聲——我們看見韌性不是性格，而是一種持續生成的功夫：行動，養出信任；信任，養出希望；希望，又把行動推得更遠(Sonenshein & Nault, 2023)。
在這篇研究的背後，站著兩位氣味截然不同、卻在思想上默契十足的學者——Scott Sonenshein 與 Trenton A. Williams。前者是美國萊斯大學商學院的管理學教授，以研究「資源巧謀」聞名；後者則任教於楊百翰大學馬里奧特商學院，長期探討創業、危機應變與組織身份轉化。兩人像是理論界的雙人樂手，一位擅長把理論推向生活場景，一位善於從混亂中提煉秩序。當疫情讓表演藝術世界一片靜默時，他們敏銳地意識到，這正是觀察「資源如何被靈活運用」的最佳素材。
Sonenshein 的研究核心在於「如何用有限條件創造價值」。他時常說，資源並非天生存在，而是人給予意義後才發揮作用。他的學生笑稱他是「資源黑客」，因為他總能從看似荒蕪的環境裡挖出活水。他在企業研究之外，也對文化與社會議題懷有興趣，尤其著迷於人們如何在限制中找到行動的空間。或許正因如此，當他看到音樂家們在客廳裡開直播、用筆電麥克風演奏時，立刻察覺這不是單純的應急，而是一場關於「行動與希望」的現場實驗。
與他並肩的 Williams 教授，則帶著更接地氣的研究氣質。他曾在顧問公司工作，熟悉企業如何在困境中自救。轉入學術後，他把目光放在創業者與組織如何在不確定環境下重拾能動性。他的學生形容他像個「資源工程師」，專門研究那些「錢不夠、時間不夠、條件不對」的時刻，偏偏就在那裡，人類最會動腦筋。他常說，危機讓人看見一個組織的靈魂——不只是怎麼活下去，而是怎麼活得像樣。
這對搭檔選擇研究交響樂團，看似出乎意料，卻合乎他們一貫的思維邏輯。交響樂團是高度制度化的組織，結構嚴謹、資金依賴募款與票房，一旦疫情來襲，等於掐住命脈。正因條件嚴苛，才更能看清人如何在缺乏資源的狀況下動手創造。他們觀察到，一個樂團選擇即興演奏、轉向線上募款；另一個則選擇靜止、等待安全。這場對比不只是研究素材，更像一首由兩個樂團合奏的研究樂章——一邊奏出行動的勇氣，一邊奏出遲疑的代價。
或許正因這份音樂性的對照，他們的研究帶著少見的詩意：韌性不是忍耐，而是一種持續調音的能力。當一個組織能在混亂中找回節拍，危機就成了樂句的轉調。Sonenshein 與 Williams 並非只是研究者，更像是坐在觀眾席中的指揮——他們用理論的耳朵傾聽人們如何，在最安靜的時刻，奏出新的開始。
案例：會演奏爵士的交響樂團
2020 年 3 月，舞台熄燈、樂譜闔上。九個月之久，觀眾席像沙漠。兩個美國樂團——Fortis 與 Revenite——在同一場風暴裡走出兩條截然不同的線。
Fortis 的開場像一次大膽的試吹。停兩個月後，他們在 5、6 月改造家裡成為舞台：客廳化作小廳院，書房變成室內樂房。有人和伴侶四手聯彈，有人讓孩子奏出副旋律；手機架在書疊上，燈是落地燈，收音靠臨時借來的麥克風。7 月 4 日，他們回到音樂廳直播；一個月後，開放少量觀眾，從 10 人開始，隨規範擴大。這不是魯莽，而是把「等確定」改寫成「先行動、邊走邊修」。也因此，成員敢在霧裡試路，敢把錯誤當作素材；這一來一往之間，內部慢慢長出三種「心理資源」：能動性、信任與希望。樂手沒有指揮就自己帶團、行政同仁學席位動態配置與直播導播，管理層和樂手之間的溝通反而更順暢。久而久之，Fortis 的身份也被撐大：不只是演奏，更成為城市的文化服務者——進 ICU 播放療癒音樂、把教育節目做成可重複使用的影片、在直播裡結識來自五十州與四十國的新觀眾。危機沒有把他們打回原形，反而讓他們長出新邊。
Revenite 的處理則像把樂章按下暫停。3 月起停演，6 月底宣布取消至 2021 年 7 月，後來延到 9 月；行政與樂手大規模留職停薪，只留最小維運人力。他們選擇等待確定：等到可預期、可規畫再動。這確實守住了現金與法人殼，卻把核心能力——演出、排練、與觀眾的連結——一併冷藏。久而久之，能動性從指間漏掉，信任因為資訊不流動而變薄，士氣像長音沒有收束，懸在半空。如果說 Fortis 把不確定當作行動的起點，Revenite 則把不確定當作行動的終點。
促進型資源巧謀（Fortis）：讓限制變成曲目
Fortis 不是「砍」成本，而是「調」結構：把高固定費拆成更有彈性的支出，空出試驗的財務空間。更絕的是，他們把社交距離變成課表，擴大室內樂比重，讓樂手練新作品、輪替領奏；指揮飛不來，團內自發領導，曲目建議、排練安排，大家分工上手。行政與技術同仁跨域補位——有人學席位演算法，有人學導播和收音。內容策略則乾脆把「一場演出」變兩種商品：現場與線上並行，而且堅持付費，尊重專業。直播打開地理邊界，募款敘事也變得更有說服力——「我們真的還在演，而且演得不錯」。這些做法精巧之處，在於它把錢、人、內容變成一個互相增幅的循環：有了直播就有新觀眾，有了新觀眾就有新捐款，有了新捐款就能嘗試新節目，新的節目又生出新的故事。
預防型資源巧謀（Revenite）：把風險定格
Revenite 的「巧」在於守：支出壓到四分之一，三個人扛起過去十幾人的募款與行銷，行銷自己學做設計、改網站。這是高壓下的苦功，卻把創意鎖在修補層級——維持基本盤，而非開出新產品新服務。因為把「確定性」當前提，他們暫緩直播與替代型節目，等待回歸時點。風險確實被凍住，學習曲線卻也被凍住；現金守住了，品牌溫度降到冰點，樂手與員工的信任、希望與能動性逐步流失。一度，樂手甚至自立門戶籌辦演出，等於把「樂團」的靈魂搬出母體。
兩條路的分水嶺：能動性如何長出新識別
這項研究最動人的地方，在於把韌性說成一連串彼此牽引的過程：一開始的逆境取向（把不確定當起點，或當終點），會影響能動性；能動性帶出哪一種資源巧謀（促進或預防）；不同的巧謀，又會各自養出信任或不信任、希望或無望；最後，這些情緒與關係會把組織的身份撐大或壓扁。Fortis 從行動生信任、從信任生希望、從希望生更多行動，最後把自己從「演出單位」擴展成「城市服務者」；Revenite 則從靜止生焦慮、從焦慮生疏離、從疏離生更多靜止，最後只剩一個等待回歸的殼。幸好，Revenite 後來靠「更新」（財務更新看見穩定、情緒更新看見樂手的痛、作業更新學別人怎麼做）扭轉了方向，重新雇回樂手，讓希望回流，身份也開始加回肌肉。
結語：在混亂中對齊內心的拍點
Fortis 教我們：行動可以創造確定性；Revenite 提醒我們：確定性也可能約束行動。前者像爵士樂——抓住當下、彼此傾聽、把意外變成過門；後者像被掐住呼吸的長音——音準再準，也少了生命。危機從不挑人，差別在於我們怎麼用手邊的東西重新編曲。把一盞落地燈移到正確的位置，把孩子的副旋律納入編制，把直播當作第二舞台；這些看似小事的調整，疊起來就是一支樂團的新生命。說到底，韌性不是「撐」，而是「編」。當我們肯在不確定裡動筆，行動會長出信任，信任會長出希望，而希望，終會把你帶回舞台中央。
參考文獻
Sonenshein, S., & Nault, K. 2023. When the symphony does jazz: How resourcefulness fosters organizational resilience during adversity. Academy of Management Journal, 67(3).
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