作者：黃品瑄｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生。
研究興趣：金融科技、數位服務、服務創新
“The value of resources lies not in their abundance but in how they are woven together; when the ordinary is used with discernment, innovation finds quiet ways to emerge.”
有些改革像是大型舞台劇，投資龐大、排練華麗，最後觀眾只記得煙火；另一些改革則像野花，在沒有人打理的角落安靜長成。Wiedner, Barrett, and Oborn (2017)看起來談的是 NHS 的契約管理，讀起來卻像一份關於「邊緣地帶如何變成改革溫床」的研究。這篇文章打破「資源越多越能改變」的假設，指出：有時資源太多反而寸步難行，反倒是那些不受期待、甚至被視為麻煩的地方，成了最能向前推動的所在。
變革為何在沒人注意的地方長出來？
許多人談變革，總先講資源：要有預算、要有團隊、要有高層力挺。但 NHS 的三個部門提供另一種對照：最受矚目的部門，動不了；最不被在意的部門，動最快。
作者的研究動機正是從這個反差開始。他們發現，管理者常把「資源」當成決勝點，卻忽略資源並非天生有用。它的意義是人賦予的，而人又總是在組織的角落裡做些外人看不見的判斷：哪個階段可以推？哪件事值得冒風險？誰會支持、誰會阻擋？換句話說，問題從來不是「資源多寡」，而是「人在哪裡看見行動可能」。
資源作為文獻：從數量思維走向使用思維
過去的文獻談資源，大多落在兩個方向：一個強調「多者勝」，另一個放在「權力掌握是否集中」。但資源作為（resourcing）文獻帶來一個轉折：資源不是存量，而是一種被運用、被串連、被重新估值的關係。
然而，大部分研究仍停留在單一實務，看不太到跨部門互動如何改變資源的價值。這篇文章的精彩之處，就是把三個彼此相連又彼此糾纏的部門放在一起觀察——讓我們看到，改革不是同一時間、同一方式發生，而是在三種不同氛圍中各自走向不同的路。
醫院契約管理：資源多如山，卻人人怕犯錯
醫院是 NHS 最顯眼的存在，醫療專科、管理制度、資源流量都集中於此。照理說，改革應該從這裡開始，但現場卻像一台龐大引擎卡住。研究者跟著醫生進會議室時，常看到一種微妙的壓力：只要提到醫院端的改變，空氣就沉了一瞬。原因很簡單——醫院的權力太強、利益太多、專業聲望太高。
醫生雖然握有預算，卻難以在桌上挑戰一位掌握病房、手術室與評鑑結果的資深外科醫師。即使變革只是重新整理病床需求申報，醫院端也會牽出一連串評估、風險考量和歷史慣例。久而久之，所有人都懂了一條不成文規則：在醫院議題上不要貿然前進。這種集體默契，讓改革在最亮眼的舞台上反而寸步難移。
社區照護契約管理：人人重視，卻因為太重視而沒有出口
與醫院相比，社區照護看似是比較分散的領域，但正因為分散，牽涉的群體更多、歷史包袱更長。許多全科醫生把它當成診所服務的延伸；公共衛生單位視其為保留在地關懷網絡的核心；地方組織與慈善單位則擔心改變會讓多年建立的合作關係瓦解。結果是：每一個人都說這領域重要，但沒有人敢率先推變化。
研究中記錄一場典型的例子：一位管理者提出希望統整各社區中心的表單，以減輕照護人員負擔。這聽來是件好事，但討論才十分鐘，就浮現七、八種不同的考量：某區有自己的歷史做法，某群體需要不同的評估方式，某合作方認為流程修改影響服務速度。結果那張表單最後在六次會議後仍未定案，大家都同意「再觀察」。改革沒有被否決，但也沒有往前。它被包在善意裡，被延展、被稀釋，最後停在原地。
心理健康契約管理：越不被期待，越能向前走
接著來到心理健康部門，也就是許多管理者口中的承包垃圾（contracting crap）。這裡沒有亮眼設備、沒有強勢專科、沒有「做不好就會上新聞」的壓力，因此也沒有人搶著主導。然而，也正因為如此，這裡出現了改革的最佳時機。
研究裡描述一段耐人尋味的場景：一位心理健康護理長與全科醫生在小型會議室裡討論新制度，他們用白板畫出新的流程，把各單位角色重新排列，邊畫邊試，甚至一度把流程擦掉重來。沒人干涉、沒人催促、沒人提醒風險。那是一種罕見的自由感。
後來，他們用兩週時間測試新模式，讓前線人員給回饋，再做第二輪調整。變革在這裡不是大型專案，而是行動者自己找出更好方式的連續動作。心理健康部門之所以能前進，不是因為資源多，而是因為沒人緊盯、沒人反對、沒人設限。這種低監督狀態反而形成一種開放的空間，讓行動者能真正做事。
啟示──改變不靠施壓，而靠空出可能
三個部門的對照顯示：變革往往不是被推動，而是被「讓出空間」。作者提出「資源空間（resourcing space）」這個觀念，指的是一種能夠行動、協作、調整的條件，不全靠資源，而更靠環境能否給人以安靜前進的縫隙。
從 NHS 的經驗，我們至少能學到三點。第一，別以為資源多的地方就會動得快。權力密集、聲望高的領域往往最害怕失序。資源越集中，彼此牽動越深，行動反而越困難。
第二，被忽略的地方可能更容易做事。心理健康部門的成果，正是來自那些「無人爭搶的舞台」。自由帶來效率，低關注促成人與人之間的合作。
第三，變革需要的是注意力的重新配置，而非投入更多成本。管理者不必把焦點放在「顯眼部門」，反而應觀察哪裡存在行動者願意投入、也有空間試錯。變革的種子經常長在安靜之處。
洞見：變革多半藏在角落裡
真正能推動組織向前的，不是那些佈置完整的舞台，而是行動者在無人注目的空隙裡，悄悄試出的新做法。當我們不再把資源視為一種重量，而把它視為一種可以重新安排的可能，變革才終於有開始發芽的地方。
這份研究提醒我們：有時改革不是「硬闖」，而是「找路」；不是拼命增加，而是知道何時退後一步，讓人能往前邁一小步。畢竟，資源不在多少，而在如何串聯；能將平凡資源巧用，才能讓創新悄悄發生。
參考文獻
Wiedner, R., Barrett, M., & Oborn, E. 2017. The Emergence of Change in Unexpected Places: Resourcing Across Organizational Practices in Strategic Change. Academy of Management Journal, 60(3): 823-854.
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