兩個樂團教我的求生之道【張容榕】

作者：張容榕 | 銘傳大學國際企業學系副教授。

研究興趣：文化創新、創業生態系、數位轉型、商業模式分析

 

我們平時閱讀管理個案，多半會從組織本身開始：創立經過、資源的運用方式、眼前的困境，以及最後採取的應對方案。老思這次給我的案例卻讓我停下腳步，重新思考從哪裡切入一則個案才算真正抓住問題。〈Turning Around Organizations in a Crisis: The Cases of Two Major Alberta Orchestras〉這案例一開場就點出了一個看似宏大的困境：北美交響樂團在 1990 年代末不約而同陷入低迷，商業模式停滯，工會與治理的摩擦加深，捐款下滑，觀眾逐年離席。CPO 與 ESO 這兩個位於加拿大 Alberta 的樂團，同樣在財務壓力中步步後退，甚至累積大筆赤字，被迫思考破產保護。研究便從兩個樂團在 2002 年危機高點時的決策出發，觀察它們如何在不同的治理思路下逐步翻身，並在 2005 年重回穩定。

然而，最讓我停住思緒的並不是樂團本身，而是研究者在一開始安排的那一段城市描寫。論文尚未談及音樂，即先介紹卡加利（Calgary）與愛德蒙頓（Edmonton）的人口狀態、收入差異、產業樣貌，甚至居民對文化活動的態度。篇幅不長，卻像替全篇安放了一把鑰匙。坦白說，我第一次看時並沒有把這段放在心上，直到讀完全篇才突然意識到：研究者不是在鋪陳背景，而是在提醒讀者，任何組織的興衰，都是被城市的生活節律、居民的偏好與社會的習慣牽引著。那些看似短短幾句的城市線索，反而讓後續的治理選擇更能看出其深意，也使「翻轉」不再只是管理術語，而是放在一座城市脈動裡的必然回應。我回頭重新理解：這不是背景，是伏筆。

愛德蒙頓：文化身份主導的社群場域

相較於卡加利的市場邏輯，愛德蒙頓展現的則是另一種城市氣味。研究者在描寫這座城市時，並未強調收入水準或商業機會，而是把焦點放在省府、學術城與文化生活這三個面向。當地居民對自己身為「文化城市」深感驕傲，而這種身分是長年累積的社會習慣，不是消費選擇。阿爾伯塔大學的存在更讓藝術成為教育的一部分，也讓文化在城市日常裡有著穩固的位置。

在這樣的環境中，交響樂團不只是一個提供演出的機構，而是承載城市文化的一種方式。如果樂團遇到困難，人們不會只把它視為財務問題，而是會覺得整座城市的文化生活出了狀況。因此，愛德蒙頓交響樂團面對危機時採取的做法，自然和卡加利完全不同。

愛德蒙頓的重點不是調整財務模型，而是修復關係——尤其是藝術家、管理層與董事會之間的互動。ESO 的改革核心放在參與與互信，例如讓演奏者進入關鍵決策位置、成立由各方共同參與的委員會，以及重新整理權責邊界，讓彼此的角色更明確也更能合作。

這些做法看似溫和，但對愛德蒙頓來說，卻是最符合城市性格的治理方式。城市強調文化身分，因此危機會被理解為關係破裂；既然問題出在關係，修補關係就成了最能解決問題的途徑。

從資源巧謀的角度看，愛德蒙頓的翻身並不是靠制度改寫，而是靠把人與人之間的合作重新連起來。城市給予樂團的資源，不是金錢，而是情感連結、藝術認同與社群支持。ESO 的關鍵，就是把這些資源重新聚攏起來，讓大家願意再次投入，讓樂團重新站穩。

兩個城市的做法看似南轅北轍，卻各自呼應了自己的社會語境。卡加利靠制度調整把資源串成一套有效運作的模式；愛德蒙頓則靠關係修補把散落的支持重新匯聚。若將目光放回資源巧謀，我們更能理解：策略從不是抽象選項，而是城市文化與生活方式所能接受的一種行動方式。只有在場域允許的條件下，策略才會真正發生力量。

卡加利：商業邏輯主導的都市場域

如果說愛德蒙頓像一座用文化黏著居民的城市，那麼卡加利則更像是一個因工作與機會而聚集的地方。這裡的人口年輕、收入高，城市活動多由企業帶動，人們進出這座城市的原因多半與職涯或投資相關。文化生活對這裡的居民來說，不是身分的一部分，而是一個可以自由挑選的生活選項。

在這樣的環境中，交響樂團的角色自然不同於愛德蒙頓。卡加利的樂團被看成一種專業服務，它和其他服務一樣，需要把營運做好、把預算管穩、把效率提上來。因此，當卡加利愛樂面臨財務困難時，社會的反應並不會把問題視為城市文化出了差錯，而是把它視為一個運作不佳的組織應該面對的挑戰。

在這種城市性格下，卡加利愛樂採取的改革方向也顯得順理成章。他們調整薪資、改寫治理方式、重新分工董事會與管理團隊的角色，讓體制能重新運轉。這不是城市強迫他們模仿企業，而是因為在卡加利，要取得支持，就得用人們熟悉的方式做事。換句話說，這座城市給的不是文化保護網，而是一套市場規則。

從資源巧謀的角度看，卡加利愛樂的翻身，是靠把制度、人才、合作網絡重新串起來，讓有限的資源能再次運作。它不是靠情感凝聚，而是靠治理修補；不是靠外部支援，而是靠把分散的制度資源重新整理，讓組織能在壓力下再次前進。

如果把兩座城市放在一起看，就能理解它們的差異並非風格不同，而是城市本身給出的條件不同。卡加利的回應邏輯來自市場；愛德蒙頓的做法源於文化。兩者的選擇都不是對錯，而是各自找到在自己城市脈絡裡行得通的路。

回到灣聲個案研究

在重新理解灣聲樂團時，我發現自己不能只停在成立故事與演出成果，更需要回到臺灣長期累積的社會背景。臺灣的文化土壤與卡加利與愛德蒙頓都不一樣。卡加利有企業支持藝術的社會習慣；愛德蒙頓則有大學城與文化教育長年形成的穩固支撐。臺灣既沒有前者的企業傳承，也沒有後者的文化系統。

讓灣聲所處的環境更為獨特的是，臺灣的文化記憶長期受到不同政權、語言與族群的影響，認同並非單一路線，文化支持也缺乏世代累積的基礎。藝術贊助多半依靠短期合作，文化政策時有起伏，讓藝文組織難以依賴穩定的制度力量。換言之，這片土地給予樂團的不是保護，而是挑戰；不是現成的支點，而是必須自己摸索的道路。

在這樣的背景下，灣聲的行動方式便有了另一種意義。它的策略不是附加價值，而是求生方法。面對資源有限與支持不穩，它必須主動尋找新的連結，把不同領域的人才、故事與機會串起來，並從地方的生活經驗中找到可轉化為音樂的線索。它不倚賴既有傳統，而是在行動中塑造新傳統；不等待文化認可，而是在演出與合作中創造新的文化感受。

如果以卡加利與愛德蒙頓的對照作為鏡子，我們更能體會灣聲的特色。卡加利依靠制度修補，人力與資源在市場邏輯下重新排列；愛德蒙頓依靠社群關係，讓支持重新凝聚。臺灣沒有這兩種穩定條件，因此灣聲只能靠自己的創意、韌性與行動，把散在各處的力量連起來，打造一條獨立可行的道路。

這也說明，分析灣聲樂團時，「資源巧謀」不只是研究方法，而是理解它如何在變動的文化環境中找到位置的關鍵線索。它不依賴外力，而是靠自己在有限條件中延展出新的可能。從這個角度看，灣聲的故事不只關於藝術，而是一堂關於如何在不穩世界中站穩腳步的深刻課題。

洞見

從加拿大兩個樂團的故事回望灣聲，我重新體會到：個案研究的重點，不是記錄組織採取了哪些做法，而是要理解那些做法為何能在特定土地上站得住腳。卡加利的市場邏輯讓制度調整成為自然反應；愛德蒙頓的文化根脈則讓關係修補更能發揮力量。兩座城市展現出完全不同的處理方式，但其背後其實傳達了相同的提醒：策略從不脫離土壤，組織的每一步行動都與它所處的社會習慣和價值期待緊密相連。

正因如此，加拿大的經驗能替灣聲帶來另一種理解框架。卡加利告訴我們，當周遭環境沒有文化支持時，組織必須靠制度調整來凝聚信任與資源；愛德蒙頓則提醒我們，當社群情感強烈時，重新連結人與人之間的合作反而比制度更能帶來轉折。把這兩種經驗放回臺灣的文化環境，我們更能理解灣聲的資源巧謀之所以重要，是因為臺灣欠缺穩定的贊助結構，也缺乏深厚的文化承接網絡；在這樣的條件下，靠自身把人脈、故事與地方記憶串起來，便成了樂團最重要的生命力。

換句話說，加拿大兩個樂團的路徑雖不同，但都說明了同一件事：在資源有限、支持不穩的環境裡，突破困境的力量往往不是外力，而是從土地、關係與制度之間找到新的連結方式。這正是資源巧謀能補強制度缺口、也能活化文化能量的原因。所以，看懂城市的脈絡，行動便能找到著落；讀懂資源的去向，困境就能轉為希望。

參考文獻

Bansal, P., & Ewart, T. 2006. Turning around organizations in a crisis: The case of two major Alberta orchestras. Ivey Publishing.