日本航空的需求失準【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。

研究興趣：航空業服務創新、體驗設計、情境實踐、情緒價值

 

「數位化轉型看似前景光明，若忽略流程失準、協作失準與彈性失準，便會成為系統向前、人卻原地的旅程；愈仰賴科技，落差卻愈深。」

 

在管理者的想像裡，資訊系統就像一條閃亮的高速公路，車流順暢、步步可控；但在前線，工作往往更像下雨天的巷弄——泥濘、轉彎、突發狀況此起彼落。日本航空（Japan Airlines）的資訊系統導入便是一個典型場景：高層希望透過流程整合與資料共享提升效率，卻忽略每一段航旅背後都有屬於現場的習慣。

Chatfield and Bjorn-Andersen (1997)分析日本航空的價值鏈，看到三種常被忽略的失準——那些不在系統文件裡、卻每天在櫃檯、辦公室、旅行社、航廈後台反覆上演的落差。在日本航空的資訊系統改革裡，「需求失準」不是指誰犯了錯，也不是技術缺陷，而是一種在系統設計與工作現場之間悄悄張開的縫隙。其核心在於：管理者所理解的需求，與前線、合作夥伴、旅客在日常運作中所依賴的需求，並不是同一件事。需求失準，就是設計者以為自己抓住了需求，但抓住的只是一個理想化的流程；而真正的需求，藏在現場的時間壓力、人際互動、例外處理與利益分工之中。

在日本航空的案例裡，這種失準具體表現在三個地方。第一，流程看似更順，但前線操作更重。高層以為顧客訂位系統能加快訂位與票務，但前線在例外情境下反而要多做兩倍的手工修正；系統服務的是「理想流程」，而非「工作方式」。

第二，跨組織資訊共享的願景，與合作夥伴的期待不一致。飛快的資訊流讓責任界線更清楚，但旅行社感到被增加工作量；航空公司認為是效率提升，旅行社卻感覺負擔加重。需求偏差在合作關係上更加明顯。

第三，標準化流程的設計忽略了現場依賴的彈性。地勤靠默契、人情與即時判斷維持服務品質，但資訊系統把這些彈性調整，使得「五分鐘能解決的事」變成「十五分鐘的系統繞圈」。

綜合這三層脈絡，日本航空的經驗讓我們看到：需求失準，不是需求蒐集不足，而是理解錯了需求真正運作的方式。它不是資訊不足，而是資訊失焦。不是流程設計不佳，而是流程背後的生活方式沒有被看見。因此，需求失準的本質，是「理解得太快、看得太淺」；而改善需求失準的關鍵，是回到前線的習慣、判斷與合作模式，從他們的語言裡重新理解系統該做的事。

流程失準：流程圖的美好願景，遇上前線的急轉彎

管理層習慣站在航路圖上看世界，認為顧客訂位系統整合票務、訂位、調度後，前線應該更輕鬆。然而顧客訂位系統一上線，前線反而忙得更兇。旅客的要求千變萬化，無論是「孩子突然發燒要改班機」、「團客在候機室臨時調人」、「轉機時間太短需要協調地勤」，都需要一份靈活的調度。

新系統卻把這些例外情境塞回固定的選項裡。結果，地勤得一邊安撫旅客，一邊繞過系統設定處理問題，手動修改資料、打電話確認、再輸入一次，變得比以前還費時。系統跑得快，但前線卻更像被拖著走。這種失準的核心很簡單：在設計者眼中，一條流程就像乾淨的跑道；在前線眼中，一天的工作更像長滿碎石的鄉間小路。

流程失準源自管理者以為流程能被線性化、整齊化，但前線的工作充滿臨時應對、例外處理與人際協調。系統服務的是流程的形狀，而不是工作的節奏，因此需求在設計端便已產生偏移。

協作失準：合作的想像與負擔的感受完全不同

資訊系統另一個宏大的願景，是讓航空公司與旅行社「同步」運作。資訊確實傳得更快了，但同步不等於互相理解。旅行社接收到的訂位資訊更早，也被要求更快修正資料、確認名單、處理代理分工。航空公司認為這是「效率提升」，旅行社卻覺得像被多塞了兩袋行李——而且還沒人問過他們是否願意提。

甚至在旺季，旅行社面對大量臨時訂位，本來可以憑經驗判斷某些班機可能還有隱藏座位，如今卻被系統的數字鎖死，連「替老客戶喬一個位子」的空間都沒有。這不僅造成作業壓力，也打壞多年累積的人際互信。透明本是優點，但當透明讓彼此的負擔一覽無遺，合作便不再輕鬆。

協作失準發生於跨組織互動中。資訊同步被視為效率提升，但旅行社等合作夥伴感受到的是負擔增加、責任重分配與作業邏輯不一致。看似更透明的系統，反而讓彼此的期待差異更明顯。

彈性失準：標準化的榮景，遇上例外處理的日常

資訊系統把日本航空的價值鏈串成一條長線，看起來緊密、有序、乾淨。然而航空業的運作，從來靠的不是這種乾淨，而是現場的小調整與人情通融。航班延誤時，前線常需「口頭先跟機坪說一聲」、或向同事示意「這位客人要優先處理」。這些不在標準流程裡，但就是靠這些快速溝通，讓乘客能在混亂中感到被照顧。

資訊系統上線後，許多例外都被要求「回到系統申請」。這讓本來用一句話就能完成的協調，變成繞行五個步驟的操作。旅客不耐、前線焦急、主管困惑，人人對系統都有意見，卻又說不出錯在哪裡。問題就在於：標準化的視角相信世界會照格式說話，而前線知道世界從不照格式行動。因此，彈性失準是：系統追求標準化，但前線依賴的是調度彈性、現場默契與即時判斷。當規範越完整、選項越固定，現場處理例外的空間反而越狹窄，形成新的瓶頸。

迷思：當科技被誤以為能替代理解

日本航空的案例提醒我們，數位轉型中最常見的迷思，不是「技術不足」，而是「誤以為技術能替代理解」。企業往往相信，只要導入系統、加快資訊流、把流程拉直，世界就會跟著變得順暢。這種想法看起來合理，卻忽略一個最難以面對的事實：資訊可以被整合，但工作從來不會只照資訊運作。

在日本航空的資訊系統改革裡，這種迷思以三種方式悄悄浮現。管理層以為，只要系統夠快、流程夠直，前線自然能更有效率；但前線面對的是旅客的情緒、突發狀況、跨單位協調——這些都不是螢幕能理解的節奏。旅行社被拉進資訊共享的洪流，卻發現同步並不等於合作；透明也不會自動生成公平。至於那些看似被標準化的流程，只要遇上延誤、轉機、特殊需求，就會露出僵硬的邊角，讓原本靠經驗處理的事變得費時又笨重。

數位轉型常假設「現場會跟著系統調整」，卻沒想到系統應該先理解現場。這使企業把技術視為解方，把流程視為答案，把圖表視為現實；於是管理者看見的是整齊的價值鏈，前線看見的卻是一連串需要繞道的關卡。當理解被取代，轉型便失去方向。

真正的挑戰不在於系統如何變強，而在於企業是否願意承認：技術不能替代人，只能放大人的盲點或洞見。因此，數位轉型最大的迷思，就是相信「資訊共享，需求自然就會對準」，但是現實恰恰相反。

洞見｜為何我們要在意前線的做法？

日本航空的故事告訴我們，資訊系統雖提升效率，卻無法替代那些靠經驗累積的判斷力。旅客需要的是貼心，服務人員需要的是彈性，合作夥伴需要的是公平，而系統若只強調效率，便會讓這些需求在轉彎處被磨掉。前線不是流程的「最後一哩路」，而是最懂得如何把服務接住的人。忽略他們的方式，等於忽略整個價值鏈中最能感知風險、最能補位、最能讓運作不落空的環節。

在數位化的世界裡，愈是看起來精準的流程，愈需要有人能在邊角處替它補上另一種溫度。科技能讓資訊流通，但唯有人能決定方向。數位轉型最深的偏航，不是技術落後，而是流程失準、協作失準與彈性失準同時發生，讓系統更快、卻讓人更難前進。

參考文獻

Chatfield, A. T., & Bjorn-Andersen, N. 1997. The impact of IOS-enabled business process change on business outcomes: Transformation of the value chain of Japan Airlines. Journal of Management Information Systems, 14(1): 13-40.