點評：潛移默化微變革【陳懿軒】

作者：陳懿軒｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所博士研究生。

研究興趣：組織調適、數位轉型、創新採納

 

科技與組織之間如何互動

科技如何促成組織變革一直是資訊系統與組織研究中的核心議題。過去主流文獻的分為三種觀點：計畫式變革認為變革源自管理者的理性設計，組織的任務是依劇本逐步落實；科技決定論則假設科技本身具有推動轉型的力量，只要完成導入，結構、流程與績效便會自動隨之調整；突變均衡則把變革視為受到突然衝擊後的劇烈轉換，組織受到外力衝擊才會打破原有均衡。然而，Orlikowski (1996)觀察到World Wide Web的快速擴張，指出許多變革來自使用者在地實作、嘗試與回饋的累積。她因此提出「情境化變革」（Situated Change）觀點，強調組織轉型多是從工作者在面對突發事件、意外後果與新機會時，不經意的調適中逐步浮現。並非所有變革都呈現出明確的起點與規劃；相反地，它們往往以潛移默化的方式在日常操作中發生，形成微小、連續、卻深具影響力的轉變。

階段演化：微變革的過程

作者研究一家大型軟體企業客服部門導入ITSS系統之過程，期間呈現一系列由規劃行動與日常使用共同塑造的轉變。其中，預期變革與未預期變革交錯發展，並伴隨意外結果，使科技本身也在使用過程中逐步調適。

在第一階段，管理者原先的構想是透過ITSS記錄並管理事件，使部門能掌握進度、調整人力並減少客戶抱怨。這項設定雖然清楚，卻在使用過程中引發另一套未被預期的行動。由於記錄無法修改，客服人員意識到要謹慎書寫，也在彼此觀察互動中發展出對「如何記錄才適當」的共識。這些記錄規範並未由管理層提出，而是在使用者之間自然形成。隨後出現的意外結果是，當系統因天候因素中斷時，部門幾乎無法運作，顯示ITSS已成為日常工作的依賴。科技在此階段也因需求被調適，新增搜尋功能，讓人員得以快速對照過往案例。

第二階段的變革起點在於管理層希望藉由系統支援事件轉派，使資淺與資深人員能分工作業，提升處理效率。然而，許多資淺人員選擇自行處理所有事件，既希望避免造成同事負擔，也希望藉由獨立解題累積經驗。這些偏離原先規畫的行動，促使管理者另外安排新角色，負責監看案件進度並在適當時機重新分派。同時，資淺人員可追蹤案件更新，以便觀察資深同仁的處理方式，也形成新的學習方式。科技的通知與追蹤功能也被應用為協作管理工具。

在第三階段，ITSS前兩階段累積的使用方式也帶來未預期變革。人員會在系統中提出問題、補充解法，並瀏覽他人的處理紀錄以主動提供協助。此種自發的協作模式成為新常態，也讓管理者調整評估標準，納入人員在系統中的互動表現。這使面對面討論逐漸減少，反而使員工覺得交流過少，因而自主發起線下聚會、知識分享會，形成另一種意外結果。科技也被延伸到原本未設想到的社交領域，成為日常交流的平台。

第四階段的起點是管理層希望讓海外據點的客服部門也採用 ITSS，並嘗試與產品開發部門的 BUG 系統連結，以便掌握修復進度。然而，跨地與跨部門的差異帶來新的挑戰。海外據點對責任與協作的理解不同，而產品開發部門不願調整既有流程，使整合無法順利推進。這些未預期結果使管理層不得不重新界定各單位之間的運作方式與資料流程。科技也因需求調整，包括資料同步與系統串接方式，使不同部門能以最低阻力進行使用。

第五階段多源自過去累積的經驗。隨著ITSS儲存大量知識，其他部門開始要求存取，以分析顧客問題或採用既有解法。客服部門對此抱持保留態度，認為許多解法具有情境性，若缺乏背景說明便直接引用，可能造成誤判。因此，管理層重新檢視調整哪些內容能公開、哪些需要摘要，也會針對不同單位製作客製化的報告。至此，ITSS 已從紀錄系統轉變為需要治理的知識資產。這些未預期變革為客服部門帶來新的工作負擔，而作者認為這些壓力可能會觸發未來的下一波變革。

研究貢獻與點評

研究呈現高度的真實度。作者透過長期的參與式觀察、訪談與文件分析，追蹤科技與組織的五階段演化，更指出受訪者在訪談中常以維持部門形象的方式描述工作情況，而參與式觀察使研究者能直接對照實際行為與口述內容之間的落差，進而掌握組織轉變的細微過程，使研究結果更貼近真實情境。

可信度來自研究設計中對預期行動與未預期行動的同步觀察。管理者的計畫、客服人員的調適，以及科技在不同使用者手中逐步被重新實作的過程，是交互發生的。研究者透過意外出現的行動或新做法，回溯科技在部門中被重新定位的過程，並以五個階段的演進作為分析架構，讓讀者清楚理解變革如何從日常互動累積而成，研究架構與實際案例高度契合。

批判度方面，研究說明科技變革並非一次性的導入，而是在使用者的在地實作中逐步調整。作者以爵士樂的「即興」比喻，指出使用者會根據手邊情境、工作需要與彼此協作方式，不斷調整系統的使用方法，使科技在組織中產生出新的作用，而這些其衍生效果往往對組織產生更深遠的影響。科技導入所帶來的「副作用」常是組織變革的驅動力，也反映出變革更多是從日常行動而非計畫中發生。

參考文獻

Orlikowski, W. J. 1996. Improvising organizational transformation over time: A situated change perspective. Information Systems Research, 7(1): 63-92.