作者：郭潔｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生，該屆斐陶斐榮譽會員。
研究興趣：航空業、服務創新、體驗設計、情境實踐、情緒價值
和老思閒聊到 Google 的自我顛覆時，他忽然一句「最會賺的時候，往往最危險」。這話像把燙手的鐵丟進桌面，逼人重新思考：企業究竟靠什麼活過下一個十年？越談越覺得，Google 的選擇不是英雄戲碼，而是一堂所有管理者都應該補上的課。
有人說，Google 推動 AI 搜尋，是「親手砍掉自己的搖錢樹」；也有人認為，那只是被 OpenAI 逼出來的反應。與其在旁評論，不如把這件事當成一面鏡子，照出多數企業在「還賺得不錯、卻知道不能一成不變」時，那種介於心動與心虛之間的猶豫。
我不打算歌頌 Google 有多英勇，而是追問一個更關鍵的問題：為何少數公司能下手自我顛覆，而多數公司只能被市場顛覆？
金雞母最會賺的時候，往往也是公司最危險的時候
Google 不是第一家在高峰期動刀的企業。在它之前，Netflix 感謝過 DVD，最後仍親手終結 DVD 寄送業務；Adobe 靠盒裝軟體建立江山，仍果斷轉為訂閱制；Apple 在 iPod 銷售如日中天時，推出註定會吃掉 iPod 的iPhone。表面看來，這些故事充滿戲劇張力，好像有哪一晚管理團隊拍桌一喊：「我們要勇敢轉型。」
但如果回到決策現場，思路往往冷靜得多。討論通常比較接近這樣的模式：「照現在的賺法，五年內不會出事，但十年後恐怕輪不到我們。」「若現在換路線，短期營收一定下滑，但還來得及接上下一條曲線。」自我侵蝕從來不是浪漫衝動，而是現金流推演後的選擇。
真正危險的情況不在於看不見風向，而在於明明知道不改會慢慢消退，卻因為手上握著金雞母，沒有任何人願意成為第一個動刀者。Nokia、BlackBerry、Yahoo 等案例，問題不在缺乏洞察，而在於捨不得放手。
不是只有文化，而是四個條件同時到位
外界習慣用一句話解釋成功企業：「人家的文化比較好。」Amazon 的 Day 1、Netflix 的「自由與責任」、Apple 對全流程的掌控，看起來都像一套光鮮的信念，好像只要貼在牆上，員工就會自動面向未來。問題在於，許多公司牆上的標語也不少，最後多半變成背景裝飾。
真正能做出「一般公司做不到的事」的企業，通常需具備四項條件：
第一，是結構條件足以承受轉折。Amazon、Apple、Microsoft 共同的基礎，是高毛利與穩定現金流。這種財務緩衝，讓他們有本錢承受短期波動。沒有現金流，就沒有談轉型的空間，這是相當現實的前提。
第二，是文化落在日常行為，而不只停留在口號。Day 1 在 Amazon 不是裝飾，而是每次會議都會追問：「如果今天是創業第一天，我們會這樣安排嗎？」Apple 對 end-to-end 的強調，反映在組織如何分工與協作；Netflix 的「自由與責任」，具體寫進管理規則與人事制度。文化只有在行為層面可見，才具約束力與說服力。
第三，是制度能跨部門重新分配資源。人、預算、算力、時間，都能依照策略優先級跨部門移轉。如果雲端部門永遠拿不到關鍵資源，新事業每次都被舊事業搶走預算，那麼不管願景多動人，最終都只會停在簡報裡。
第四，是領導人願意承擔被質疑的壓力。砍掉 Netflix 的 DVD、推動 Adobe 的訂閱化、調整 Google 的搜尋模式，短期都談不上討喜。這些決策背後，多半有一位願意承受市場與內部質疑的決策者，選擇用十年的位置換一兩年的不體面。多數企業不是不知道要改，而是永遠少了一片葉子：只有文化，沒有制度支撐；只有強勢領導者，卻缺乏財務緩衝；現金流充足，組織卻慣於保守；制度完備，卻找不到願意扛壓的管理者。
D-I-E：自我侵蝕不是自傷，而是一種帶著謀略的自救
談「自殺式創新」時，人們很容易想到壯烈與豪氣，彷彿企業走上斷頭台，換來歷史定位。但從管理角度看，那些真的活下來的公司，走的路往往更精算。D-I-E 三原則，可以視為一張簡潔的自救說明書。
第一步 Dismantle：先拆掉現金牛的保護殼。Adobe 停止販售盒裝軟體的那一年，營收曲線的確往下掉；Netflix 在 DVD 仍然賺錢時關掉物流系統；Google 在搜尋廣告仍是核心獲利來源時，開始淡化傳統 SEO 依賴、讓 AI 回答與任務協助走向前台。這一步最大的難度，在於明知舊模式還能持續帶來收入，卻決定不再用組織力量護送它到最後。許多企業停在這裡，最後只能被市場代為收尾。
第二步 Isolate：為新事業留出不被掐死的空間。創新最常遇到的困境，是一出生就被舊部門的慣性與指標壓住。AWS 得以成長，是因為不受 Amazon 零售部門掌控；iPhone 團隊被刻意隔離，不須向 Macintosh 匯報；YouTube 併入 Google 後，仍保有一定的運作自主。隔離看似奢侈，實際上是一種防護機制。若新事業一開始就被拖進原有的考核框架，多半會在尚未成熟前就被判定「表現不佳」。
第三步 Evolve：讓整家公司搬到新的曲線上。真正成功的故事，並非少數創新團隊表現亮眼，而是整體組織一起轉向。Microsoft 從「Windows 公司」轉為雲端優先（Cloud-first），Adobe 從一次性授權轉為長期關係的訂閱模式，Google 則試圖以 AI-first 重新定義自身。
KPI 調整、獎酬改寫、資源流向轉移，都是這一步不可或缺的工程。與之對照，Nokia 與 Kodak 並非沒有創新團隊，而是主體組織未跟著改變，創新自然邊緣化。從這個角度看，D-I-E 並非自毀，而是一種有紀律的自救：先拆掉過度依賴，再保護新芽，最後推動組織進化。能走完這三步的企業，才有機會在成長曲線切換時「死裡逃生」，而不是被動等待市場宣告結局。
強部門整合：成功靠「共犯結構」，失敗多半輸在人心
Google Brain × DeepMind、Windows × Azure、Facebook × Instagram，這類強強組合看來氣勢驚人。但在管理實務中，「兩個都很強」放在一起，常常不是戰力翻倍，而是彼此牽制。
失敗案例通常有共同模式：文化差異過大，一邊重研究、另一邊重任務，彼此對對方的工作步調與優先順序都缺乏耐心；主導權不明確，誰決定方向、誰代表整體、誰在外部發聲，都模糊不清；關鍵資源有限，預算、算力與人才成為內部拉鋸的焦點，每一次分配都潛藏不滿。Google × Motorola、eBay × Skype、HP × Compaq，都是這類教科書等級的例子：整合在名義上完成，實質上形成新的內耗。
相較之下，Microsoft、Apple、Meta 的成功整合，做法其實相對一致。首先，它們刻意把「真正的對手」定在公司外部，而不是彼此身上。Windows 與 Azure 的共同壓力是 AWS，Facebook 與 Instagram 的共同壓力是TikTok，Apple 所有部門共同面對的是「任何破壞整體體驗的對手」。其次，它們不追求全面一致，而是維持差異、鞏固互補：前端產品可以保留風格，後端系統、資料與基礎設施則盡量共享。最後，權責與激勵必須同時調整。整合後一定要有清楚的決策中心，高階獎酬也需與整體績效連動，而不是各算各的。沒有共享的KPI，任何整合都只是口頭承諾。
從這些案例看，成功的強部門整合，更像是一種「共犯結構」：部門不僅願意合作，更在制度上被綁在同一結果上。
沒有創辦人光環，企業還有路可以走嗎？
台積電、研華、聯發科等案例，在台灣企業界十分熟悉。我們往往習慣把成功歸結為某位創辦人或領導者的個人特質，聽起來充滿故事感，代價卻是：其他公司很容易說服自己「那是別人做得到的事」。
另一種說法可能更有幫助：這些企業在長時間內，把決心、授權與體質一點一滴做成系統。董事會不只問EPS，也問公司在五到十年後還是否站得住；執行長不只被要求維持短期成績，也被允許進行對長期有意義、卻會帶來短期壓力的調整；組織裡有人懂技術、有人懂市場，也有人專門負責把未來的問題提前提出。
這些條件看起來並不炫目，卻可以設計、可以學習、可以逐步補強。轉型能力如果只能寄託在少數英雄人物身上，企業的壽命自然有限；當治理機制本身能鼓勵長期思考與有紀律的冒險，企業就不必仰賴天才。
洞見：為什麼不自己先動手
企業的壽命，經常不是終結於競爭者的攻擊，而是止步於自己不願承認的舒適。Google 今日面對的兩難，不過是把所有企業心底的矛盾放大給世界看：我們一方面稱讚 Netflix、Amazon、Microsoft 有「揮刀自斷金雞母」的魄力，一方面又慶幸現在還輪不到自己做那種決定。也許，真正成熟的管理，從某一天開始，不再只盯著季度成績，而是願意在會議桌上問出那一句不太好聽的問題：「如果有一家公司，專門想把我們擊垮，他會怎麼做？
那麼，為什麼不是由我們自己先做，順便替自己保留下一個十年的位置？」當這個問題可以被認真討論，自我侵蝕就不再只是簡報上的標語，而會成為企業平常就願意承擔的選項。
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