數位轉型攻略【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組畢業，該屆斐陶斐榮譽會員。

研究興趣：航空業、服務創新、體驗設計、情境實踐、情緒價值

當所有人都在談轉型，卻很少人問「我們還在比什麼」

數位轉型這個詞，這幾年被說得太多，多到有點失真。它出現在董事會簡報裡，像一種不能缺席的關鍵字；它也出現在年度計畫中，彷彿只要寫上去，就代表公司已經站在未來那一邊。但現實往往是：系統換了，流程改了，組織卻依舊疲於奔命，競爭力並未隨之長高。

在這樣的背景下，《數位轉型攻略》提供難得的清醒感，這本書並不急著追逐最新科技，也不熱衷於列出成功清單，而是反覆提醒一件容易被忽略的事——如果競爭的理解沒有改變，轉型只是一種裝修工程(Rogers, 2016)。

數位轉型，其實是在改寫「怎麼競爭」

Rogers (2016)對數位轉型的定義，簡單卻不討好：它不是科技升級，而是思考方式的調整。在數位環境中，顧客可以隨時比較、回饋、影響他人；競爭對手不再只來自同一產業；資訊流動的速度，早已快過組織內部的層級反應。若企業仍用過去的方式理解市場、衡量績效、判斷成功，那麼再多投資，也只是讓組織更熟練地重複舊動作。

因此，企業真正關心的，不是「要不要導入某項技術」，而是：是否意識到，自己正在一場規則已經不同的賽局裡行動。

五個場景，看見思考如何落地

Rogers (2016)將這場思考轉換，濃縮成五個彼此牽動的面向，並非為了分類，而是為了讓讀者看清「卡住的地方」。談到顧客，他提醒企業，顧客早已不是交易的終點。Nike 的數位策略，並非急著多賣一雙鞋，而是讓使用者在跑步、訓練與紀錄中，反覆與品牌相遇。購買成為自然結果，而非唯一目的。顧客的行為被視為一段持續發生的關係，而不是一次性的成交。

談到競爭，他指出，零和對抗的想像已不足以解釋當代市場。Apple App Store 與開發者的關係，既不是上下游，也談不上敵我分明。平台的吸引力來自應用的多樣，而應用的成長又仰賴平台的存在。競爭的關鍵，轉向「誰成為他人無法避開的存在」。

談到數據，Rogers 的語氣頗為保留。他並不迷信分析能力，而關心組織是否願意改變行為。Netflix 的例子說明了這點：它不追求一次正確的判斷，而是讓觀看行為不斷回饋內容選擇與推薦方式。數據在這裡，不是用來證明決策，而是用來修正方向。

談到創新，他對「完美規劃」顯得毫不留情。Amazon 將嘗試視為日常，而非例外。許多後來被視為關鍵的服務，起初都只是小規模試驗。創新不再是一個部門，而是一種組織習慣。

最後談到價值，他將目光放在更長遠的結構。Google 的影響力，並不僅來自單一產品的表現，而在於它在整個生態中所扮演的位置。搜尋、廣告、Android、YouTube 相互支撐，使 Google 成為許多活動的基礎。價值的來源，從銷售結果，轉向關係位置。

啟示｜數位轉型最大的誤解

讀完這些案例，很容易得到一個反直覺的結論：數位轉型最常見的問題，並不是做得不夠多，而是做得太分散。企業一邊談顧客關係，一邊仍用短期銷售評估成果；一邊強調資料導向，一邊卻不容許調整；一邊說要創新，一邊又害怕嘗試的代價。於是轉型看似全面展開，內部卻彼此牽制。

Rogers (2016)提醒：真正的轉型，不在於完成多少專案，而在於是否願意用同一套新的理解方式，貫穿所有決策。這並不炫目，卻十分困難，因為它要求組織放下熟悉的成功經驗。

真正的轉型，往往發生在安靜的地方。當競爭的理解改變了，科技只是順勢而行。成功的轉型，往往不張揚，也不喧嘩。它不急著證明自己走在最前面，而是慢慢確定：我們是否已經不再用昨天的眼光，看今天的世界。當我們誠實地對待這個問題，轉型才會不再只是口號，而是一種站得住腳的選擇。

參考文獻

Rogers, D. L. 2016. The digital transformation playbook: Rethink your business for the digital age. New York: Columbia Business School Publishing.