作者：蔡昀珈｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 114屆科管組研究生。
研究興趣：數位金融、服務設計、科技意會
為什麼要談看見卻無法說清的問題
在管理世界裡，我們早已習慣用更新的名詞回應焦慮：敏捷、創新、轉型、升級。語言愈來愈新，組織卻常常原地踏步。Chikudate (1999)不急著替組織開藥，而是反過來問了一個更不舒服的問題：當一個組織明明察覺到危險，為什麼卻遲遲沒有行動？
他的答案不是「領導者不夠聰明」，也不是「制度設計失靈」，而是一種更難被點名的狀態——集合視差（collective myopia）。這不是誰刻意隱瞞，而是一整個商業社群在長期互動中，逐漸學會如何「避開某些問題」。久而久之，問題仍在，但語言已經找不到出口。
這也是為什麼，讀這篇關於日本企業的現象學研究，並不只是理解他者，而像是在照見我們自己：那些被稱為穩定、共識與成熟的組織文化，是否也同時讓某些關鍵現實無法被好好談論？
集合視差：不是沒看到，而是只看「該看的」
Chikudate (1999)刻意避開文化刻板印象。他並未將問題簡化為「日本人怕衝突」或「重視和諧」，而是細緻描寫一種在群體層次運作的知覺與判斷狀態。在集合視差之下，成員並非毫無警覺。相反地，許多人其實感覺到某些事情正在惡化：財務壓力、道德風險、競爭環境的改變。但在日常互動中，這些感覺被慢慢引導成另一種理解方式——不是策略出了問題，而是時機還沒到；不是結構有漏洞，而是外部環境暫時不利。
於是，組織逐漸形成一套共享默契：有些話不是不能想，而是不適合說；不是不重要，而是不該在這個場合提出。集合視差就在這樣的過程中出現——它不是資訊不足，而是一種集體學會「如何忽略」的能力。
變革為何被擋在門外？
集合視差之所以危險，在於它會轉化為一連串變革阻斷機制。這些機制沒有明文規定，也不需要命令，它們存在於日常互動的細節中。在會議裡，它可能表現為對尖銳問題的迅速技術化處理，把本該討論方向與責任的議題，轉成流程或指標的微調；在組織文化中，它體現在對「忠誠」與「顧全大局」的過度讚賞，讓提出不同看法的人顯得不成熟；
在商業社群層次，它透過「行業慣例」與關係網絡，將灰色地帶合理化，使質疑者看起來像是在破壞共同體。
這些做法看似維持了秩序，實際上卻讓真正可能引發方向轉變的討論，一再被擋在門外。組織因此可以持續運作，卻逐漸失去修正自身的能力。
日本商業社群的沉默：看見危機，卻把話說得很安全
Chikudate (1999)描寫的日本企業情境，並不陌生。當績效下滑、外部競爭加劇時，會議桌上的語言仍然保持克制而圓滑。大家心裡都有數，但話語總是停在「再觀察一陣子」「避免過度反應」。偶爾有人試圖把問題說得更直白，現場氣氛便立刻出現微妙的修正：
一個玩笑、一句「你還年輕」、或一句「現在不是談這個的時候」。沒有衝突，沒有爭吵，只有話題自然轉移。
在更大的商業社群中，這種默契被進一步放大。企業彼此理解哪些問題「大家心照不宣」，哪些批評可以對外一致回應。久而久之，即便個別成員心中仍有疑慮，也難以將其轉化為公開可談的問題。沉默成為一種被獎勵的成熟表現。
當集合視差遇上創新
放到創新中，集合視差的後果格外清楚。創新需要什麼？需要有人願意說：「我們現在的做法可能走不下去。」需要空間讓不合群的提問被認真對待。集合視差恰恰讓這些條件難以成立。創新因此被引導成安全版本：改良現有流程、優化既有產品，卻避免觸碰商業模式與權力配置。那些真正影響長期方向的問題，被認為太激烈、太早、太不懂現實。
更深一層的影響，在於組織如何對待失敗。當直言問題本身就被視為破壞和諧，失敗自然成為需要遮掩的經驗，而非可供反思的素材。創新不再是一種學習過程，而變成包裝良好的成果展示。如果一個組織無法面對令人不安的現實，它所擁有的，只會是形式更新，而不是方向調整。
結語｜敢於談不安，才有資格談未來
這篇對日本商業社群的現象學分析，最終拋出的是一個普遍的提問：當組織反覆告訴自己「一切仍在掌控中」，它究竟是在描述現實，還是在延後面對現實？真正成熟的社群，不是把問題藏得更好，而是願意在危機尚未爆發時，就開始練習如何說出那些難以出口的話。
看得見風暴，才有資格談未來；願意說出不安的人，往往也是唯一還在替創新留門的人。的研究提醒我們：阻礙變革的，往往不是缺乏工具，而是缺乏一種能讓問題被好好說完的集體勇氣。
參考文獻
Chikudate, N. 1999. The state of collective myopia in Japanese business communities: A phenomenological study for exploring blocking mechanisms for change. Journal of Management Studies, 36(1): 69-86.
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