輸在起跑點，贏在解讀力：從半導體大戰看後進者優勢【蔡昀珈】

 

作者：蔡昀珈｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 114屆科管組研究生。

研究興趣：數位金融、服務設計、科技意會

 

起跑點的詛咒，還是轉彎的伏筆？

在商業世界裡，「先行者優勢」像一條預言性的跑道——走得早、佔得快、便贏得大。於是，從矽谷神話到台積電封神，無數故事都在鞏固這條金科玉律。然而，Cho, Kim, and Rhee (1998)卻讓我們停下腳步，回頭重新審問：輸在起跑點，就真的無路可走嗎？

這篇以日本與韓國半導體企業為鏡，對照美國強權如 Intel、TI、IBM 等霸主，試圖回答一個更刺耳也更深刻的問題——後進者如何在資源不對等的棋局中，找到出手的那一格？又，這種出手，是否不只是動作，而是來自一種更敏銳的理解？

策略回應不是還擊，而是一種詮釋

本研究的關鍵詞是策略回應（Strategic Response），但它的意思遠不止是「被打了，就回一拳」的反射行為。策略回應，是一種結構性的重塑行動——如何在制度高牆、技術封鎖與市場壟斷之下，仍找出移動空間、創造節奏的能力。

這不是模仿，也不是硬拚，而是帶有詮釋色彩的回應。不是直接挑戰 Intel 的 CPU 結構，而是從記憶體製程找切口；不是和 TI 在品牌上正面對決，而是選擇 OEM 客戶進行滲透；不是等待專利過期，而是先出貨、後協商，甚至逆週期投資，在對手觀望時提前布局。策略，不再只是選擇什麼，而是選擇如何理解對方的優勢，並轉化為行動線索。

NEC 以及 Samsung的策略回應

一、技術路徑主導優勢：當標準本身成為權力。美國半導體企業最具結構性的優勢，在於它們不只擁有技術，而是定義了技術前進的路徑。以 Intel 為例，其 x86 架構不只是產品，而是整個產業的共同語言；Texas Instruments 與 Motorola 則在 DRAM 與電路設計上建立早期優勢，讓後進者即使追上，也只能沿著既有軌道奔跑。

NEC 對此的解讀相當謹慎。它並未嘗試推翻這條路徑，而是選擇避開最陡峭的主戰場。透過日本政府主導的VLSI 計畫，NEC 集中資源在記憶體製程與 C-MOS 技術，採取逐代累積、良率優先的方式，慢慢建立可自立的技術能力。Samsung 的解讀則完全不同。它不把技術路徑視為秩序，而是視為可以被跳過的關卡。Samsung 大量引進外籍工程師、直接複製成熟製程，先追上、再消化，刻意縮短學習時間。
二、市場主導與客戶鎖定優勢：誰掌握了信任，誰就掌握了節奏。美國企業的第二道防線來自市場。Intel Inside 的品牌工程，IBM 與 HP 對大型 OEM 與企業客戶的長期綁定，使市場本身成為一道看不見的牆。

NEC 選擇在牆內生存。它深耕日本內需市場，為 Sony、Panasonic 等日系電子大廠提供穩定供貨，靠品質與交期換取長期信任，而非以價格競逐全球。Samsung 則反其道而行，專攻全球次級 OEM 與價格敏感市場，以低價高量快速擴張市佔，等規模形成後再回頭經營品牌。
三、專利與知識壟斷優勢：規則是用來遵守，還是用來談判。美國半導體企業長期掌握關鍵設計與製程專利，使技術競爭同時成為法律競爭。

NEC 對專利的回應邏輯偏向規避。它刻意繞開核心專利區段，發展替代性封裝與設計，並在政府支持下進行交叉授權談判，避免正面衝突。Samsung 的做法則更具挑釁性。它先行量產、創造市場事實，再面對授權與訴訟壓力，將專利從「進入門檻」轉化為「談判籌碼」。
四、價格與產業週期控制優勢：誰能駕馭波動，誰就能主導市場。美國企業擅長透過產能調節維持價格穩定，避免市場崩跌。

NEC 配合這套邏輯，與政府協調投資節奏，避免國內企業過度競爭，選擇順著週期前進。Samsung 卻在市場低迷時反向擴產，用產能洪水打破價格秩序，迫使對手跟不上節奏。

五、組織慣性與決策速度：慢與快，本身就是策略。大型美國企業組織龐大、投資審慎，調整速度有限。

NEC 的回應延續其穩健基因，決策精細但節奏保守。Samsung 則集中決策權，容忍虧損，以速度與一次性重押突破僵局。

兩種解讀，兩種回應

NEC 與 Samsung 面對的是同一組強權，卻走向不同結局，關鍵不在資源，而在如何解讀對手的優勢。一者將強權視為必須避開的高牆，另一者則把它看成反應遲緩的結構破口。於是，策略不再是模仿或對抗，而是一場深層的理解工程——你怎麼理解權力，就會走出怎樣的路徑。

「資源崇拜」是一種迷思。傳統上，我們談策略回應，多半從資源條件出發，思考後進者有哪些不足、有哪些障礙。然而，真正決定策略方向的，不是你擁有什麼，而是你怎麼看對手擁有什麼。同樣面對技術壟斷與市場封鎖，NEC 看見的是「不能挑戰的秩序」，於是選擇繞行、協作與制度韌性；Samsung 看見的卻是「可以被打破的慣性」，因此出手快狠準，逆週期擴張、打價格戰、逼對手應戰。

這說明策略不只是因應壓力，更是對權力的再詮釋。你若相信它穩固無比，就只會學著服從；但若你看出它其實不過是機制與慣性的複合體，就能找出切入的縫隙。詮釋，便是行動的起點。與其試圖複製強者的路，不如先拆解他們的邏輯；與其恐懼制度權力，不如思考它的盲點何在。策略，不是對強權的反應，而是對理解的回應。當你學會用不同的眼光看世界，世界的走法，也就變得不同了。

當資源不足、時間落後、技術未熟時，後進者不是無能為力——如果他們能看懂什麼是對手不想守的地帶、不敢出手的時機、不能延伸的優勢。真正高明的策略回應，不在於模仿強者的軌跡，而在於看穿那條軌跡未曾照亮的縫隙。贏與輸，未必由開局決定。有時候，真正的勝負藏在你怎麼讀局、怎麼走出那步別人不敢走的棋。

參考文獻

Cho, D.-S., Kim, D.-J., & Rhee, D. K. 1998. Latecomer strategies: Evidence from the semiconductor industry in Japan and Korea. Organization Science, 9(4): 489-505.