看錯問題，回應失準【易倢】

 

作者：易倢｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 113屆科管組研究生

研究興趣：數位金融、服務設計、知識誤差、情境實踐

 

重新審視「圖式」

在決策的戰場上，失敗從來不是輸在行動太慢，而是從一開始就看錯了問題。多數人以為，策略的關鍵在於「做出什麼選擇」，但 Barreto (2025)這篇精煉深刻的文章提醒我們：錯的往往不是選項，而是我們理解問題的方式。圖式（schema）——這個看似學術的詞，其實早已滲透進我們每一次判斷裡。它是我們解讀世界的預設語言，是心智的快捷鍵，也是風險的伏筆。當環境劇變來臨，圖式若不更新，策略就像用老地圖找新路，錯得不痛不癢，而是痛到骨頭裡。本文以三個企業案例為入口，逐一解剖圖式如何塑造理解，如何導向反應，並最終決定成敗。

Meta：自動化反應——當舊圖式誤把短期當成未來

Meta 面對的衝擊，表面看來是疫情帶來的紅利，實際卻是一道極難判讀的難題。COVID-19 使全球線上活動暴增，廣告與電商需求短時間內快速上升，但困難在於：沒有人能確定這是行為結構的永久轉變，還是被封城暫時推高的異常狀態。這種「看起來像趨勢、實際可能只是浪頭」的情境，本身就極度考驗判斷。

在這個時點，Mark Zuckerberg 與高階管理團隊選擇用最熟悉的方式理解衝擊。他們啟動的是一套長年有效的圖式：科技使用只會持續上升，平台規模擴張越快，未來優勢越大。疫情被解讀為數位化的「加速器」，而非一個需要高度保留判斷的例外狀態。這種理解並非草率，而是過於順手——舊經驗在此刻自動接管了思考。

因此，Meta 採取的是典型的自動化回應。公司迅速擴編人力、增加投資、拉高固定成本，把短期需求當成長期基準。這類回應的特徵不在於魯莽，而在於缺乏重新定義問題的停頓時刻。沒有人真正停下來問：如果這波行為回落，我們承擔得起嗎？

結果眾所周知。當疫情趨緩、用戶行為回歸現實生活，成長假設崩解，Meta 被迫進行大規模裁員與策略收縮。這個結果並非因為行動執行不力，而是因為一開始就用錯圖式理解衝擊。當世界改變的方式不再符合過去的故事，最快的反應，反而最容易把企業帶往錯誤方向。

Microsoft：新圖式處理——從錯誤戰場撤退的勇氣

Microsoft 所面對的衝擊，並非單一事件，而是一段長期累積的困境。智慧型手機崛起後，Apple 重新定義了使用者體驗，而 Microsoft 的核心優勢——作業系統與 PC 生態——逐漸失去成長動能。困難之處在於：公司無法確定問題出在「產品缺口」，還是「價值定位老化」。

在 Steve Ballmer 時期，高階團隊選擇用傳統競爭圖式理解衝擊：既然產業焦點轉向手機，那就必須加入主戰場。於是併購 Nokia，試圖補齊硬體能力。這是一種高度一致、也高度合理的理解方式，但它預設了一個前提——只要進入同一戰場，就有翻身機會。

轉折點出現在 Satya Nadella 接任之後。他沒有急著修補手機業務，而是質疑這個問題本身。他重新定義衝擊為：「Microsoft 的問題不是沒打贏手機戰，而是整體成長邏輯需要重來。」這是一個典型的新圖式處理過程：先放下原有戰場假設，再從企業價值與使用情境重新思考定位。

策略回應因此出現根本轉向。Microsoft 逐步退出手機競爭，將資源集中於雲端服務、企業解決方案與平台整合。這不是小修小補，而是承認原本的理解已不適用。結果之所以成功，關鍵不在技術，而在問題重構。Microsoft 不再與 Apple 正面消耗，而是選擇一個對方無意主導的空間。這個案例說明，策略回應最困難的，不是往前衝，而是知道什麼時候該換一張地圖。

Amazon：圖式延伸——把自己需要的東西，變成全世界的基礎設施

Amazon 面對的衝擊，看似順風，實際卻隱含高度複雜性。網路普及與消費行為數位化，使線上零售快速成長，但真正棘手的問題在於：系統規模一旦擴張，背後的運算、儲存與穩定性需求會呈指數型增加。多數零售商只看見前端銷售，卻低估後端壓力。

Jeff Bezos 與核心團隊對衝擊的理解方式，來自一套極為穩定的圖式：Amazon 不是零售商，而是以運算與流程為核心的平台公司。在這個圖式下，內部為了支撐電商所建立的技術能力，不只是成本，而是可被外部化的價值。

因此，Amazon 採取的策略回應並非防守，而是有效圖式延伸加上遠距探索。他們把原本為自己打造的雲端基礎設施，轉化為 AWS，對外提供服務。這一步之所以困難，在於它要求企業相信：別人會需要你現在「被迫」解決的問題。

這樣的理解極具穿透力。AWS 不只成為 Amazon 的第二成長引擎，更改變整個產業對 資訊科技的使用方式。這個結果之所以出現，不是因為 Amazon 比別人更快，而是因為它看見了別人尚未意識到的問題層次。

這個案例提醒我們，策略回應的最高境界，不是反擊衝擊，而是把衝擊轉化為他人離不開的基礎條件。當圖式足夠清楚，行動自然會走得很遠。

策略回應，不是做什麼，而是怎麼理解眼前的局勢‘

企業往往不是敗在沒行動，而是敗在理解失準。圖式不是被動的認知，而是行動的根本來源。Meta 選錯了參考模板，Microsoft 拆解錯誤框架，Amazon 把圖式當作種子，種出一整片產業森林。這篇文章提醒我們：策略回應需從圖式更新開始。這代表不只要問「我們該做什麼」，更要問「我們是否看對了問題」。這樣的思維不只適用於科技巨頭，更適用於每一位面對不確定時刻的決策者。

你怎麼看世界，決定你在這個世界怎麼走。這是對策略回應本質最深刻的注解。錯的不是地圖，而是你以為這條路通往未來。圖式不是知識，它是視野；不是答案，而是你會問什麼樣的問題。而只有重新看懂問題的人，才能穩穩地走出下一步。

參考文獻

Barreto, I. 2025. Navigating uncharted waters: How executives originate high-quality ideas for strategic responses to unprecedented shocks. Academy of Management Review, 50(2): 366-391.