導意，就是重塑思維框架【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組畢業，該屆斐陶斐榮譽會員。

研究興趣：航空業、服務創新、體驗設計、情境實踐、情緒價值

 

一、為何要談導意：研究動機與核心問題

這篇文章的關注焦點，並不在於企業是否真的完成策略轉向，而在於企業如何對外說明這個轉向。作者指出，當策略變革本身高度爭議、且牽動多方利益時，真正的難題往往不在決策本身，而在於如何讓外界理解、接受，甚至暫時容忍這個改變。因此，研究核心問題並非策略是否落實，而是：企業如何透過語言與論述，影響不同利害關係人對策略變革的理解方式與評價結果。這樣的提問，將策略研究的焦點，從行動結果轉向溝通與理解的生成過程(Fiss & Zajac, 2006)。

二、導意的概念界定：從理解到引導理解

在策略變革研究中，導意並非附屬於決策之後的說明行為，而是一種主動、具方向性的行動。策略變革同時包含兩個層次：一是管理者如何理解正在發生的改變，二是如何引導他人理解這個改變。後者即為導意，其核心不在於資訊傳遞，而在於安排理解的方式與順序。導意因此具有政治性與策略性，因為不同說法會導向不同的責任歸屬、衝突界定與正當性判斷。

三、研究情境與資料設計：德國企業的轉向困境

本文以 1990 至 2000 年間 112 家德國大型上市公司為研究對象，聚焦它們是否、以及如何宣稱轉向股東價值導向。這一時期的德國企業，同時面臨全球資本市場的壓力與在地制度的制衡，使策略轉向本身充滿張力。研究的分析重點集中於兩個問題：年報中股東價值是如何被表述的，以及這種表述如何影響市場評價。透過長期內容分析與市場反應資料的結合，作者得以比較語言選擇與實際制度調整之間的關係。

四、兩種關鍵框架：順從與平衡

研究發現，企業在說明策略轉向時，主要運用兩種不同的框架。第一種是順從式框架，企業直接宣稱以股東利益為最高原則，語氣明確，貼近英美股東至上論述。這種說法快速對齊主流期待，但也容易與既有制度產生摩擦。第二種是平衡式框架，企業同時強調股東、員工與顧客等多方利益，將新策略描述為既有價值的延續與微調。這種框架並非否認改變，而是刻意降低斷裂感，使策略轉向看起來較為溫和、可承受。

五、兩種導意方式：說法安排與說做拆分

在框架選擇之外，作者進一步指出兩種導意操作方式。其一是透過說法安排，決定策略變革如何被理解；其二是透過說做拆分，調整語言承諾與實際行動的時間關係。前者關注怎麼說，後者關注什麼時候做。研究顯示，企業往往先在語言層面對齊主流期待，建立正當性，再視內外部阻力逐步調整行動節奏。這種做法並非否定行動，而是讓行動得以在較低衝突下推展。

六、理論意涵與洞見

本文的重要貢獻，在於將策略變革理解為一個理解被安排、節奏被調整的過程。導意不只是溝通技巧，而是一種在制度制約下爭取資源的實務能力。透過說法安排，組織取得理解與認同；透過說做拆分，組織爭取時間與空間。這項研究提醒我們，策略是否能夠推展，往往取決於理解是否能夠先行。導意因此成為連結制約與資源之間的關鍵機制，使組織得以在衝突環境中，為改變保留可能性。

參考文獻
Fiss, P. C., & Zajac, E. J. 2006. The symbolic management of strategic change: Sensegiving via framing and decoupling. Academy of Management Journal, 49(6): 1173-1193.