Palantir 數位轉型【蔡昀珈】

作者：蔡昀珈｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 114屆科管組研究生。

研究興趣：數位金融、服務設計、科技意會

 

出身「戰地工程師」的Palantir

談 Palantir，很難只用「軟體公司」三個字帶過。它出身於高風險場域，習慣在資訊不完整、時間不等人、責任要有人扛的環境裡做事。這種出身帶來一種近乎固執的性格：不迷戀漂亮儀表板，也不太在意你寫了多少願景簡報；它在乎的是，你能不能在明天早上八點把貨送對、把人派對、把風險壓下來，還能在出事時說得清楚「當時為何這樣決定」。
於是它的數位轉型觀，也像戰地邏輯：先把資料拉進同一張作業圖，再把責任寫進流程，最後才談擴張與獲利。它的名聲常伴隨爭議，但不得不承認，它很懂企業最怕的那句話：不是「我們沒有資料」，而是「我們有很多資料，卻沒有共識、沒有節奏、也沒有能負責的決定」。

產品線 1：Gotham——把「資訊」變成「指揮」

Gotham 系統的科技賦能，不是把資料擺整齊，而是把資料變成能用的任務視圖。它擅長把分散線索、人物關聯、地點、事件序列串成可追蹤的關係網，並把安全控管做細到「同一筆資料的不同欄位」都能分開授權。這聽起來很硬，但其實對企業也很熟：有些資料不是不能用，是不能亂用；你要讓它被用，就得先把「誰能看、誰能改、誰來核准」寫清楚。
創新轉型在於，它把「情報式工作」帶進組織日常：決策不是靠資深同仁的直覺，也不是靠會議裡最大聲的人，而是靠一套能回溯、能稽核、能交代的作業方式。這是一種很不浪漫的治理觀，卻很有用。這如同在於改寫一個舊習慣：過去大家以為只要把資料集中，組織就會自然變聰明；Gotham 系統的新作法是，資料要能支持指揮，你必須先把「任務」與「責任」放進系統。

產品線 2：Foundry——讓企業終於「講同一種話」

Foundry 的科技賦能，表面看是資料整合，骨子裡卻是「共同語言」。它用 Ontology 把企業內部那些最容易吵架的概念——訂單、庫存、交期、品質、客戶——變成一致定義，讓不同部門不必每天靠對表活著。你可以把它想成一套營運作業系統：資料進來後，不只是給分析師做報告，而是讓營運人員能直接依同一套狀態做決定。
創新轉型的關鍵，是它讓跨部門協作不再像接力賽那樣「你交給我、我再交給他」，而更像「大家盯著同一張貨況表」同步調整。個案裡像 BP 的營運數位分身、Walgreens 的門市營運決策與 Wendy’s 的供應短缺處置，都是同一個核心：把「資料」拉到「營運」裡，讓人少一點猜測，多一點可用的共識。舊邏輯以為數位轉型就是上資料湖、上倉儲，接著各自解讀；新邏輯則先逼大家承認一件事——若同一個詞在不同部門有不同意思，企業永遠只能在會議室裡「看起來很努力」。Foundry 像替企業換掉一堆各自為政的手寫帳，改用同一本總帳。

產品線 3：Apollo——讓平台不只「能導入」，還「能長期運行」

Apollo 的科技賦能，乍看像部署工具，實際上是把「上線與更新」變成企業可控的日常。多雲、地端、甚至隔離網路都能維持同一套程式碼與更新節奏，關鍵不在炫技，而在把版本、回溯、變更控管做得像呼吸一樣自然。很多企業數位轉型的悲劇，不是做不出第一版，而是第二版開始就崩壞：每個廠、每個點、每個環境都變成小王國，最後只能祈禱不要有人更新錯。Apollo 的存在，就是專門對付這種「擴張後失控」。
創新轉型在於，它把交付從人力拉回工程化：你不必每到一個新場域就重新打一套系統，而是用同一套管控方式把更新送到位、把風險留在可控範圍。舊邏輯把部署當成專案尾聲的瑣事；新邏輯把部署視為平台能否長大的命脈。能不能穩定更新，決定你能不能把單點成功複製成大規模營運。Apollo 像一個嚴謹的後勤長：前線再勇敢，也需要彈藥按時補給、補給有紀錄、出了事找得到原因。沒有後勤，英雄只是一場煙火。

產品線 4：AIP——讓生成式 AI 進流程

AIP 的科技賦能，是把大型語言模型接到企業的資料與治理之上，並用「提案—核准—執行」的方式，把 AI 變成可被批准、可被追溯的作業伙伴。這點非常務實：企業真正怕的不是 AI 不聰明，而是 AI 太熱情，熱情到你還來不及說不，它就把錯誤放大成事故。AIP 以人機審核的作業方式，把風險收進流程裡。
創新轉型最有趣的部分，是 Bootcamp。個案描述它用短短數日，把傳統要談好幾個月的導入與採購壓縮到「先做出能用的流程」。那種感覺很像把會議室的空氣抽乾：你不能再用願景拖時間，因為成果就在桌上；你也不能再用「資料還沒齊」推託，因為你先用能用的那一部分跑起來。醫療設備廠商在短時間內擴張合約的例子，正是這種「先讓成果說話」的後果。舊邏輯把 AI 當成外掛，貼在既有流程旁邊；新邏輯把 AI 拉進流程中心，要求它遵守權限、審核與留痕，像一位要簽名負責的同事，而不是一個只會講漂亮話的聊天機器人。AIP就像副駕：它可以幫你算路、提醒風險、提出替代方案，但方向盤仍在你手上，而且每一次轉彎都能追溯「誰同意、為何同意」。

洞見：不是把科技變大，而是把責任變清楚

把四條產品線放在一起看，Palantir 的中心思想是：先把資料變成組織共同語言，再把決定寫進流程，最後才談擴張與獲利。它常被批評昂貴、強勢、也不討喜；但它精準踩中數位轉型最常見的虛弱點——企業以為買了工具就會變聰明，卻不願意先處理「誰說了算、誰要負責、誰能改動」這些難題。
所謂破框，從來不是靈感閃現，而是願意放下那套舒適的舊想像：不是先把系統做完才開始改作法，而是先讓新作法跑起來，逼組織面對權責、面對規則、面對選擇。當框架不換，科技只會把老問題加速；框架一換，哪怕只是一個小流程，也可能帶出全公司的作業方式改寫。數位轉型不靠更多工具取勝，而靠更少自欺維持；不是讓機器替人做決定，而是讓人願意為決定負責。