過程分析，不拖泥帶水的研究誠信【葉晴】

作者：葉晴｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 114屆科管組研究生。

研究興趣：音樂產業、文化隨創、開放創新

 

“The world is composed of events and experiences rather than substantial entities. Each event arises out of, and is constituted through, its relations to other events.” (Langley, Smallman, Tsoukas, & Van De Ven, 2013)

 

做過程分析的原因：從時間軸看見影響組織的關鍵決定

管理學研究最常見的場景，像一間白得刺眼的檢驗室：抽血、讀數、畫線，最後宣布某個指標上升、另一個下降。你當然可以得到答案，但那往往只告訴你「結果長什麼樣」。過往的組織改變研究，多半關注「哪些因素導致改變」，並透過變項之間的關係來解釋結果差異。然而，真正讓組織在夜裡睡不著的，從來不是那條線本身，而是線中間那段不肯乖乖走直的日子：會議一再改期、承諾被反覆改寫、話說到一半又吞回去，人人看似都在工作，事情卻像卡在門縫裡，進不去也退不出（Langley, Smallman, Tsoukas, & Van de Ven, 2013）。

Langley 等人談「過程研究」，其實是在提醒我們：只盯著前後差異，等於先把時間從畫面裡剪掉，再假裝自己看懂了變革。

在閱讀本文之前，我其實並未將這樣的處理方式視為問題。對研究者而言，若能清楚指出影響結果的關鍵因素，似乎已足以構成解釋。然而，作者反覆追問「事件如何在時間中彼此牽引」、「行動如何在過程中改寫理解」，迫使我重新意識到，許多看似完整的說法，其實是在事後替組織補上一條合理的路徑，而非真正理解那條路是如何被一步步走出來的。

過程分析之所以重要，不是因為它比較浪漫，而是因為它比較誠實。它要求研究者承認：組織不是一個靜止的物件，任你量測；它更像一段仍在進行的故事，每一步都可能改寫下一步的選項。你若不追那段故事，最後就只剩下結局，而結局往往是最會說謊的地方。

過程分析的觀點與運用：從因果關係到時間歷程

所謂過程分析，簡單說，是將焦點從「X 影響 Y」，挪到「Y 是如何在一連串事件中，逐步變成今天這個樣子」。它不急著宣告因果，而是先沿著時間順序辨認：哪些時刻改變了局勢，哪些話語重新定義了問題，哪些看似微不足道的決定，後來成了無法回頭的分水嶺。圍繞此一問題，作者特別強調兩組關鍵概念：一是「時間性（temporality）」，關注事件在時間中的連續性與轉折；二是「行動與流動（activity and flow）」，強調組織並非靜態結構，而是由持續行動所構成的過程。

在實作上，過程分析最像一種採訪功夫。研究者要做的，不是蒐集越多越好，而是學會追「關鍵回合」：某次決策如何被延後、某個承諾如何被改寫、某個詞彙如何在不同人口中悄悄換了意思。文件、訪談、會議紀錄、現場觀察都能成為材料，但材料只有在被放回時間序列時，才開始真正說話。

就好像我們偶然看見一棵高大茁壯的樹，心生羨慕，希望自家的庭園也能長出同樣的樹木。這時，直接連根拔起、移植回家當然行不通；真正該做的，是理解它生長的土壤、氣候，以及過程中有哪些關鍵照料，讓它長成現在的模樣。回到研究書寫，這也意味著，過程分析不只是一套技術，更是一種研究者的自我約束：在急著下結論之前，先讓事件走完一遍；在想用一句話概括之前，先確認那一句話是否抹平了關鍵轉折。它逼你面對那些最難寫的部分——延宕、互相試探、情緒拉扯——也正是這些部分，最接近組織改變的本體。

過程分析的案例：讓「失敗」與「價值」改口說話

若談過程分析的手感，Van Oorschot 等人討論的「決策陷阱」很像一則企業內部不願公開的調查報導。故事開頭總是無害：專案還有時間，大家說先等等、再看看、再完善一點。每一次延後都像理性的選擇，甚至帶著負責任的氣味。然而，當延期不斷累積，後段工期被壓縮到不可能完成時，團隊才發現自己早已被那些「不痛不癢」的決定逼進角落。接下來往往出現兩種熟悉的戲碼：一是繼續投入，期待奇蹟；另一是硬著頭皮收攤，並在互相指責中尋找代罪羔羊。

這篇研究的尖銳之處在於，它讓人看見失敗不是某個瞬間的錯判，而是一連串可被合理化的小步伐，如何一點一點收窄選項，直到只剩下難堪的結局。對管理者而言，它像一面照妖鏡：你以為自己在爭取彈性，其實常常是在偷走未來。

另一個經典例子，是 Gehman 等人追蹤一所商學院推行榮譽守則的長期研究。若只用問卷，你或許會得到「價值認同提高」或「文化改善」這類好聽的結論；但過程分析將鏡頭拉回十年的日常：學生如何測試規則的邊界，教師如何將守則視為教學契機或額外負擔，行政人員又如何透過儀式、文件與宣示，反覆提醒「我們是誰」。在這裡，「價值」不再是一張貼在牆上的海報，而是一套需要不斷被演練、被質疑、被修正的做事方式。它之所以站得住腳，靠的不是一句口號，而是一連串看似瑣碎、卻持續改變互動方式的安排。

這兩個案例共同傳達一件事：過程分析不只是「講故事」。它讓故事成為推理工具，使研究者能指出哪個回合改變了方向，哪個回合讓某些選項消失，又是哪個回合，讓「本來還能談」的事情，最後只能用爭吵收場。

過程分析的難關：資料太多，篇幅太少，世界又不肯分層

過程分析最先撞上的現實，是起點與終點永遠不乾淨。你總能再往前追，發現今天的爭議其實源自昨日的安排；你也總能往後看，發現所謂「完成」之後，仍有一連串非正式調整。研究者必須做的，是在不自欺的前提下劃出邊界：清楚交代為何從這裡開始，又為何在那裡停筆，承認這是一種解釋上的選擇，而非歷史自然替你畫線。

第二個難關，是「每天都有戲，但讀者沒有義務看完」。田野資料往往像一整座倉庫，不可能將所有細節搬進文章。過程分析需要更嚴苛的取捨：不是挑最精彩的段落，而是挑那些真正改變局勢的轉折，挑那些讓關係重新排列、讓責任重新分配、讓某個問題被換了一種說法的時刻。這種取捨不討好人，因為它意味著放棄大量辛苦蒐集的材料，並承擔審稿人追問「你為何省略」的壓力。

第三個難關，是多層次的交纏。個人算計、部門政治、專業規範與輿論風向，常常在同一場會議裡同時發力。過程分析必須同時看見不同尺度的牽引，卻又不能貪心到什麼都想處理。研究者需要對自己的鏡頭焦距保持清醒：你能追到哪一層，哪些部分只能點到為止，哪些部分需要更長時間或更多材料，才能負責任地談。

意涵：一種慢，卻不拖泥帶水的研究誠信

在分析過程中，確實存在一種誘惑——將行動迅速整理為清楚的方向，將猶豫與延宕視為尚未成形的雜訊。然而，過程分析迫使我停下來思考：若正是這些尚未被命名的回合，逐步改變了人們對情境的理解，那麼將它們刪除，是否等同於在理解尚未完成之前，便先行收筆？

過程分析對研究者的提醒，聽起來像一種蘇格拉底式的追問：你說你理解變革，那你能不能說清楚，人們是在什麼時刻改口、什麼時刻退讓，又是在什麼時刻，突然把「問題」換成另一種說法？你若只能端出前後差異，那你知道的或許只是表面；唯有能夠交代中間的回合，你才有資格談「理解」。

因此，我們不是先有答案才回頭尋找過程；而是願意沿著過程走過一遍之後，才敢用不誇口的語氣說——事情之所以變成現在這樣，恐怕不是因為某個單一原因，而是因為那些看似微小、卻累積得極快的回合，早已替結局寫好了伏筆。

參考文獻

Langley, A., Smallman, C., Tsoukas, H., & Van De Ven, A. H. 2013. Process studies of change in organization and management: Uveiling temporality, activity and flow. Academy of Management Journal, 56(1): 1-13.