以做解惑：當隨創不只是在拼資源，也是在拼出一個組織【葉晴】

 

作者：葉晴｜政治大學商學院 科技管理與智慧財產研究所 114屆科管組研究生。

研究興趣：音樂產業、文化隨創、金融科技

 

“When people act, they bring events and structures into existence and set them in motion.”— Karl E. Weick, Enacted Sensemaking in Crisis Situations（1988: 306）

 

疫情剛爆發時，世界各地同時出現一群想要幫忙的人。有人會使用3D列印機，有人懂得產品設計，有人熟悉程式開發，也有人擁有物流、醫療或社群經營經驗。他們透過Facebook、Telegram與Slack聚集，希望製作面罩、口罩與呼吸器，填補正式醫療體系來不及處理的缺口。

這些人有技術、有材料，也有強烈的行動意願，卻不一定知道如何合作。有人主張先製作面罩，有人認為呼吸器更急迫；有人忙著修改設計，也有人嘗試尋找醫院需求。當每個人都有自己的理解與方案，團體面對的問題就不只是資源不足，而是可能性太多。

Coelho da Silva等人（2026）研究八個疫情期間自發形成的緊急應變團體，試圖回答一個看似矛盾的問題：一群互不相識、沒有正式主管，也沒有既定分工的人，如何在極短時間內成長為數千人的團體，甚至製造與配送大量醫療設備？

人多、資源多，不一定比較容易行動

作者發現，這些團體面臨三種「多義性」。第一是行動多義性：大家都想幫忙，卻不知道自己該做什麼。第二是目標多義性：面罩、口罩、呼吸器與配送都很重要，但團體應該先解決哪個問題？第三是資源多義性：當志工、材料與企業支援大量湧入，成員反而不知道哪些資源真正有用，又該如何組合(Coelho Da Silva, Zejnilović, Berti, Cunha, & Oliveira, 2026)。

多義性不同於單純的不確定。面對不確定，人們可能不知道答案；面對多義性，卻是眼前同時存在太多看似合理的答案。這也說明，組織不只會因為缺乏資源而停滯，有時資源突然增加，反而會讓人更難選擇。

在沒有主管可以下令的情況下，這些團體並不是先召開會議，等所有人取得共識後才行動。相反地，總是有人率先拿起手邊的材料，做出一個暫時可用的解法。

第一個做出來的人，提供了暫時的方向

在其中一個案例裡，成員發現投影片使用的透明片具有透明、可裁切等特性，便將它改作面罩材料。另一些成員則修改現成的開源設計，運用3D列印機製作零件。當第一個面罩被做出來並發布到網路上，其他人終於不再只面對抽象的問題，而是看見一個可以複製、修正與接續的行動方向。

這就是隨創：不等待理想資源全部到位，而是將手邊既有的材料、技術與關係重新組合，先做出一個能夠運作的方案。然而，作者更進一步指出，隨創的作用不只在於把透明片變成面罩，也在於把混亂的可能性縮小成可以共同理解的選擇。

有人先做，其他人發現這個方法可行，便開始模仿與修改。部分成員負責尋找材料，部分成員投入生產，也有人聯絡醫療人員驗證、建立表格或安排配送。所有人不必做完全相同的事情，卻逐漸圍繞同一個目標形成可以互相銜接的分工。

作者將這種現象稱為「以做帶領」（leading by doing）。先行者沒有正式職位，也無法要求其他人服從。他之所以能夠提供方向，不是因為擁有權力，而是因為做出的方案確實可行。當其他人開始模仿，臨時解法便逐漸成為團體共同採用的程序。

隨創也能拼湊出組織秩序

這些團體運用的資源也不只限於實體材料。他們將Telegram與Slack改作工作協調平台，借用Ubuntu等開源社群的行為準則，利用Excel表格連接物流公司的貨運系統，甚至把原有的自行車社群轉化為醫療物資配送網。

原本用來聊天的平台成為臨時辦公室，興趣社群變成物流網絡，簡單的表格則發展成配送程序。這些做法並非經過完整規劃後一次到位，而是有人先拼出可行方法，其他人看到效果後繼續沿用。組織秩序因此不是先被設計出來，再交由成員執行；而是在一次次試做、選擇與模仿之中逐漸形成。

有趣的是，隨創在降低多義性的同時，也會引發下一輪多義性。一個解法成功後，會吸引更多志工、企業與材料加入；新資源增加，又帶來更多可能的目標與做法。團體只得再次透過隨創，從眾多選項中做出可行方案。這個循環使隨創不再只是資源匱乏時的臨時應變，而成為團體持續協調與擴張的方式。

過去文獻經常擔心，組織長期依賴隨創，可能過度依賴勉強可用的解法，因而難以規模化。但這八個案例顯示，在具有急迫目標、強烈行動意願與數位分享工具的自發社群中，隨創反而可能支持擴張。因為它讓新成員不必等待完整訓練與正式指令，就能從可見的行動中理解自己可以如何參與。

這篇研究最值得記住的，或許不是「資源不足也能創新」，而是另一個更深的觀點：當人們不知道該往哪裡走時，第一個可行的行動，本身就是一種解釋。它讓抽象的問題變得具體，也讓分散的人找到彼此可以銜接的位置。

隨創所拼湊的，從來不只是材料。它也可能拼出共同目標、合作程序，以及一個原本不存在的組織。

參考文獻

Coelho Da Silva, R., Zejnilović, L., Berti, M., Cunha, M. P. e., & Oliveira, P. 2026. Bricolage as Enacted Sensemaking in Emergent Response Groups: Organizing in Conditions of Extreme Equivocality. Academy of Management Journal: 1–28.