經驗迷思：成功經驗成為導入包袱【張恩綺】

 

作者：張恩綺｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士研究生。

研究興趣：科技意會、決策邏輯

創新從何而來？企業除了內部研發外，也會經由新創企業、合作夥伴、學校等不同管道尋找新的技術與知識。大型企業中知識偵察者（knowledge scouts）便扮演著關鍵橋樑，從外部辨識前瞻技術、對接內部事業部，到協調雙方溝通與資源整合。過往研究普遍認為，經驗會使 Scout 提高後續外部知識整合成功的可能性。Benoit、Felipe 與 Francisco (2026) 則提出疑問，當成功經驗被帶入不同的組織情境時，究竟是助力還是阻力？

移植經驗：不同情境不同做法

有一位 Scout 在過往導入技術時，發現使用製作 prototype ，容易說服主管 A。成功數次，形成他的行動法則：做出成品再說明。然而 A 部門專案結束，他即將進行B部門的專案。在B部門，因為預算制度與決策流程不同，主管要求專案在投入 prototype 前，必須先通過流程確認。此時，若直接套用經驗法則，這位 Scout 可能會碰壁。

這正是研究中提到的認知挑戰（cognitive challenge）。Scout 必須重新摸索新部門的決策邏輯、流程慣例與溝通語言，辨別過去的經驗哪些依然適用、哪些必須拋棄。在A部門屢戰屢勝的做法，用於其他部門未必是最有效用，那也並非否定過往經驗可以提供Scout的幫助，只是需要篩選與判斷哪些適用。

似曾相識：陌生環境裡的一塊踏板

除了需要判斷過往經驗的使用方法，部門對於接下來要引進技術熟悉度，在一定程度上也影響了認知。

作者發現，若外部新創帶來的技術，與目標事業部過往接觸過的技術有較高相似性，就能大幅降低跨部門轉移時的認知落差。面對具備熟悉度的技術，事業部已有相應的理解基礎，無需從零建立共識，Scout 也能更準確地評估哪些可以直接挪用。經驗在這樣的情境下，將會是大大的助力。

部門之牆：最難跨越的可能不是技術

除了認知層面，導入技術更難跨越的往往是組織內部的人際關係，即關係挑戰（relational challenge）。

Scout 在某個事業部工作越久，就越清楚主導決策、利害關係人的態度，以及衝突時應該先找誰協調。信任、可信度、人際網絡，以及對組織政治的理解，是無可或缺的軟實力，卻非常依賴情境。

若 Scout 過去服務的事業部與現在的事業部爭奪相似市場，存在內部競爭關係，原先累積的人際網路可能成為新的阻力。新部門可能擔憂核心資訊外流給內部競爭對手，進而對 Scout 的提案抱持保留態度，抑或是採用不積極的態度。

洞見：經驗與未知的平衡

在特定場域待得越久，我們越容易依賴既有的思維框架來解讀現實。雖然這篇文獻聚焦於大型企業中的 knowledge scout，但相同機制在一般企業中隨處可見。提出新技術方案的人可能是研發工程師、產品經理、IT 部門或策略主管，每個人同樣帶著自身的產品背景、專業訓練、部門視角與人際關係，在評估眼前的新技術。

這也帶出科技採納決策中值得深思的問題：組織是在客觀評估還是主觀描繪一項新技術的潛力？過往經驗能降低不確定性，可能也讓決策者忽視了新技術的典範轉移。因此找尋經驗可取之處且不被經驗綁架，會是面對新興技術需保有的心態。

參考文獻

Benoit, D., Felipe, M. & Francisco, P. (2026) Deeply Rooted and Versatile? Knowledge Scouts and External Knowledge Integration in Multidivisional Firms. Academy of Management Journal, 69(2), 328–353.