商業模式的變與革【歐素華】

作者：歐素華，東吳大學企業管理學系助理教授。專研於媒體創新與跨域創新議題。

「平庸的科技佐以偉大的商業模式，其價值可能勝過一個偉大的科技，但卻只有平庸的商業模式。」～亨利・伽斯伯（Henry Chesbrough, 2010）

近年來，商業模式創新在商管領域日益受到重視。越來越多產業發現，過去習以為常的獲利模式竟然逐漸失靈。消費者對創新科技不一定買單，對好聽的音樂不一定要付費，對新聞資訊更早已習慣免費取得。如何找到新的獲利模式？成為產業界的集體痛點。

開放創新大師亨利・伽斯伯（Henry Chesbrough, 2010）也關注這個特殊議題。他發現，科技或產品本身並無法創造價值，唯有透過「商品化」的過程，才能讓科技發揮經濟效益。而這個商品化的「加工」歷程，就是所謂的商業模式。但是，所謂的商業模式要如何定義呢？亨利.伽斯伯和他的同事李察・羅森布魯曼（Richard Rosenbloom）自2002年起，開始整理商業模式的可能樣貌。

兩位學者發現，由產品到服務，在到價值網絡的競爭謀略，顯然，商業模式開始由市場行銷末端，逐漸搬上企業決策會議桌上。他不在只是企業營收獲利那麼簡單，還有更深層的策略競爭意涵。以下將以全錄為個案，簡要說明商業模式的轉換歷程與背後競爭思維的演化。

以時間換取空間：短空長多

全錄公司（Xerox）的印表機、3Com的乙太網絡、EMI音樂公司的線上試聽、和Johnson & Johnson’s的新藥，都有一個共同特點，就是不急於短期獲利，而是抱著長期作戰準備，和利害關係人不斷磨合，以找出可長可久的商業模式。

全錄公司派出「駐地工程師」，隨時就地服務中大型客戶在辦公設備上的各種需求，從印表機的採購、維修、墨水匣的添購、到紙張供應。時間一久，這位駐地工程師就像該企業的員工一般，在各個部門熟門熟路，對辦公設備的採購需求瞭若指掌，甚至對競爭對手的產品服務也如數家珍。等到企業的大單開出，全錄的駐地工程師早已準備好接單布局，甚至還幫企業開採購規格、做完競價報表、市場分析等，然後一筆一筆地拿下採購訂單。

3Com負責人梅特卡菲（Robert Metcalfe）從全錄帕洛奧圖研究中心（PARC, Palo Alto Research Center）出走後，就積極與英特爾（Intel）和數位設備公司（DEC）合作。一開始，梅特卡菲將研發的乙太區域網路應用在Unix工作站市場，積極建構電腦、列印機和檔案儲存器的區域網絡連結標準。

不過計畫趕不上變化，在IBM推出個人電腦後，梅特卡菲相當敏銳地察覺到市場的變動，開始緊緊追隨IBM的設計，推出相容的網絡模版。而梅特卡菲之所以能警覺到市場變化，是因為他長期與區域網絡開發商（Local Area Networking, LAN）合作，建立緊密的夥伴關係，而能有效掌握IBM的研發內涵，即時提出相對應的設計模版。

至於音樂大廠EMI則把知名搖滾樂團，電台司令（Readiohead）的最新發行CD放在樂團專屬網頁上，由粉絲或一般聽眾決定要下載哪首歌曲，又需付出多少費用。短短兩個月內，電台司令網站湧進300萬名網友註冊下載，其中有1/3選擇不付費，2/3付出平均約4英鎊的費用。

這個另類行銷手法幫電台司令打開全球知名度。之後，EMI公司把音樂拉下線，開始製作音樂專輯，同步在美國、英國等地發行唱片，結果熱賣了21個月。顯然，EMI的線上發行策略奏效，他善用領先使用者的口碑效應幫電台司令做了最好的行銷，這群死忠粉絲成為電台司令的最佳代言人，將好歌逐漸分享給自己的社交網絡，以時間換取空間，乃至累積到創新擴散的「引爆點」（tipping point），開始在全球全面熱賣。

至於知名藥廠Johnson & Johnson在新藥核准日益困難的現實下，也決定改變過去的行銷策略。他將多發性骨髓瘤的治療藥物，硼替佐米（Velcade）免費提供給歐洲健康醫療單位使用，並且立下不平等條約：如果藥物無法達到90%的有效率，歐洲健康醫療單位就不用付費。結果可想而知。歐洲健康醫療單位積極採納這項藥物，無形當中，幫Johnson & Johnson做了人體實驗，證明藥物達到九成以上的有效性，進而開始成功推廣到歐洲各大醫療院所。

這又是一個以時間換取空間的成功案例，Johnson & Johnson巧妙地將新藥審核過程中必須進行的人體實驗期間，轉換為歐洲健康機構的「試用期」；還藉此機會摸透了歐洲健康醫療體系的用藥機制與藥物配給供應通路，進而能在未來善用好不容易打通的醫療網絡，推銷其他藥物。

全錄公司的服務「保固期」、3Com與專業網絡社群的「蜜月期」、EMI的「免費試聽期」、Johnson & Johnson的藥物「試用期」，是這四家公司拉長戰線，爭取客戶信任的重要磨合期，也奠定後來雙方長期合作的基礎。

小魚釣大魚：以退為進

第二個創新商業模式機制則是「以小搏大」。四家公司都提出「讓利」的特殊作法，讓目標客群先嚐到甜頭，然後願意把生意做長做久，甚至把大訂單交給他們。

全錄的駐地工程師先提供即時維修服務，除了自家機種外，還順便幫其他廠牌維修。接著全錄提出「一次購足」服務，包辦各種辦公用具採購，提供優惠價格，最後終於讓目標客戶越來越仰賴全錄的服務，而願意將重要訂單，甚至是專屬服務，交給全錄。免費的維修、即時的服務、優惠的價格，全錄以「小利」換得企業採購或服務的「大利」，甚至取得獨家採購權，形成「自然壟斷」局面。

3Com負責人梅特卡菲（Robert Metcalfe）則是放低身段，以小老弟身分幫英特爾、數位設備公司等國際大廠研發區域網絡標準；還不斷因應IBM與其他大廠的新機種，低價設計相容的網路模版。最後終於取得國際大廠信任，順利把網路模版嵌入IBM個人電腦中，成為標準配備之一。搭著IBM行銷全球的順風車，3Com的網路模版不用自己到處推銷，順利進入全球市場。幫大廠「貼牌」設計的小利，終於幫3Com換得全球市場的大利。

音樂公司EMI則是用免費試聽的「薄利」，換得全球音樂消費市場的「厚利」。170萬片CD發行量，比原來線上試聽版多了5~6倍，熱賣期則長達21個月。免費試聽2個月，正是EMI巧妙槓動全球市場的重要支點，因為他鎖定的是一群流行音樂的意見領袖，以免費下載試聽取得他們的認同後，這群意見領袖自動當起電台司令的推銷員，幫EMI贏得全球音樂市場。

Johnson & Johnson則是善用免費試用新藥的利益，爭取歐洲健康單位的機構認證。相較於新藥開發的認證時間長、人體實驗的樣本選擇不易，Johnson & Johnson善用歐洲健康機構的有效樣本，進行免費試用的人體複試檢驗。由權威機構選定的個案樣本，並按時追蹤藥性的有效性，權威機構的公信力等於幫Johnson & Johnson在全球醫藥市場做了品質保證。這又是以小利搏大益的又一例證。

上癮的魔力

不論是以時間換取空間，或是以小魚釣大魚，這四家公司都有一個共同目標，就是想方設法鎖定目標客群，讓他們持續採用，以取得源源不絕的穩定收益。

全錄公司（Xerox）不只賣列印產品，還賣維修服務與採購服務，讓客戶逐漸習慣全錄維修服務人員的存在，成為全錄套牢（lock-in）客戶的特殊謀略。3Com則是主動提供相容性模組（embedded-in），嵌入IBM的個人電腦設計中，快速進入全球市場。EMI設法取悅音樂世界的領先使用者，讓他們真心買單（buy-in）心甘情願幫電台司令打歌，一舉席捲全球音樂市場。Johnson & Johnson則是讓歐洲醫療權威機構主導（in-charge），一邊把關多發性骨髓瘤的治療藥物，一邊幫Johnson & Johnson新藥背書，開始讓其他醫療院所跟進採納。

顯然，不論是套牢（lock-in）、嵌入（embedded-in）、買單（buy-in）或主導（in-charge），現代企業要想找到持續獲利的良方，唯有讓客戶上癮而已！

參考文獻：

Henry Chesbrough, 2010, “Business Model Innovation: Opportunities and Barriers,” Long Range Planning, 43, 354-363.