一場意外的午餐邂逅，開始於餐盤上的兩道菜。
「你只吃兩道菜阿？」右手邊一個中年男子滿腹狐疑地問。「對阿，因為最近胃口不好，吃不太下...」我回答，於是一場將近一小時的午餐對話就這樣悄悄展開。
聊著聊著大哥問到我是什麼部門的，「媒體創新研發中心」果然是一個很好的答案，因為是個聯合報系內部員工也不太清楚的單位，可以讓話題繼續下去。而這位看起來朝氣十足的中年男子是《經濟日報》工商服務部的主管，在聯合報待20多年了，從當記者到開發台北市以外的工商展覽、論壇活動，已經是退休兩年後又再回來服務。
需要跨部門對話
「你們在研發什麼？工作都在做什麼？」這個問題大概就可以聊一整個下午。兩個員工要知道對方的工作內容，是最基本卻也最困難的，尤其像聯合報這樣多個事業處、多個部門的大公司，內部員工常常都不甚了解公司的各部門在做些什麼，然而，每一次聽別人敘述以及自己講述，都是在幫忙釐清自己的工作和公司的連結。
因此，若中午不只跟自己部門的人一起吃飯、聊天，也能利用一個午餐的時間，和其他單位的人互相了解彼此部門過去的事蹟、最近的動向，公司正往什麼目標移動，這個機會非常地好。這次對話中也聊到大哥必須經常出差，而且都是搭高鐵，恰巧與媒體創新研發中心目前的研究方向不謀而合，就可以藉機採訪了解一下使用者的行為模式。透過各部門之間的交流，或許也是一個媒體創新的開始。
知道別人在做什麼，還有一個好處，不會重複使用資源，知道別人有什麼資源，我們可以怎麼整合運用。就像上周採訪了電子商務部的總經理孫志華，才了解該部門近期將推出文創商品平台，與媒體創新研發中心對文創領域的想像有所重疊。我感覺研發不是一味地朝向「未來」和「新科技」，而是先看到我們現在手上有什麼籌碼、要怎麼運用，如果做研發的我們都不了解自己，要怎麼讓人信服我們會有創新。
找到擴散的源頭
這麼一個偌大的聯合報系集團，創新是從哪開始？常常我們一直往前看、往前走，卻不知我們是從哪裡出發，最怕的就是會越走越失去方向。聯合報的創新，其中一個源頭就來自《經濟日報》，賣報紙廣告的獲利模式仍然不變，其實記者都身兼業務，從以前到現在的報導多少都有置入性行銷的成分，「那不是跟Upaper一樣嗎？」一旁的同事發問，大哥說這種模式其實是從《經濟日報》擴散出去的，為了存活，能賺錢的方式他們都會試著去做。相較《聯合報》一份賣10元，《經濟日報》卻敢漲到一份20元，不僅是因為工具型報紙的利基，長年累積的聲譽所支撐，也是由有聯合報「海軍陸戰隊」之稱的工商服務部內部員工打拼出來的。
多元營收的開端，也是來自《經濟日報》工商服務部。因為剛起步的中小企業需要和其他同業進行交流，工商服務部發展出策劃展覽與論壇等活動的新業務，直到現在仍是《經濟日報》的業務主力。聯合報其實一直在多方嘗試，包括最近新成立的udn.tv、媒體創新研發中心都是公司花許多錢投資，因為只要其中一個方向、一個模式成功，就可以開始複製，Upaper化廣告為新聞的模式就是如此產生的。
讀過不等於了解
這陣子一直在讀聯合報歷史資料，翻了好幾本「歷史書」，以為自己已經算稍微了解這個六十二年的企業了，但其實不然，還是講不出什麼名堂，一甲子經歷的細節更多是書上沒有記載的，需要從更多人的採訪中獲得資訊，並持續更新。
百聞不如一見，讀好幾本書不如聽人說一則故事，這次是透過一個親身經歷二十多年的大哥，化身為說書人活生生在你面前講《經濟日報》與《聯合報》的流變，感覺就不一樣。光是「活動事業處」的部門變化就讓我們幾個新進員工一頭霧水，話題也從薪幅制對聯合報員工的影響，到同樣經歷一甲子的《中國時報》集團分立作法，和《聯合報》聯合作法的結果差異。當然，一個人的說法也不能完全採信，必須多方驗證，才能描繪出更接近真實、完整的圖像。
「今天就先到這，你們先去忙吧。」正聊得起勁時，大哥突然切斷話題，時間飛快地接近兩點了。在一個無預警、沒有壓力的對話之下，原本還想從他身上挖掘更多的資訊呢，期待日後還有機會來場意外邂逅的午餐對話。
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