出奇不意的商模攻防【歐素華】

作者：歐素華，東吳大學企管系助理教授
整理：呂佳靜、簡竹均、陳宇謙、童禹碩 / 東吳大學企管系碩士生


商業模式創新就像是一場球賽攻防。創新者是一個移動快速且進攻靈活的運動員。他會先在一個方向做出假動作，但卻同時快速地往正確的方向移動。而防禦者經常會被假動作迷惑而站著不動，或者被假動作引誘而撲了場空。

學者米契爾和柯爾（Mitchell & Coles, 2004）從1992年起長期追蹤調查美國股價表現最佳的100家企業。結果發現，能持續繳出亮麗成績單的企業，經常是那些變換商業模式者，如此才能維持競爭力。兩位作者說明，所謂商業模式的改變，乃是5W2H（what, when, who, where, why, how, how much）中，至少有四項要素的調整。具體來說，企業會改變對終端客戶提供的產品與服務內容，同時提供的方式也有所改變。最引起兩位學者注意的，是清晰頻道（Clear Channel Communications, 簡稱CCC）的商模創新。

清晰頻道在1972年由梅茲（L. Lowry Mays）所創辦，它始於一間梅茲偶然間獲得的小電台。梅茲的朋友曾向他借款，但卻無法還債，而不得不將電台做為抵押品清償。意外獲得這間電台也令梅茲頭痛不已。從未營運電台的梅茲在多方詢問後，決定以廣告銷售作為電台主要產品，並以吸引最大量的廣告銷售量作為營運目標。他曾說到：

「我們不賣新聞，也不賣音樂，我們賣的是廣告和客戶的產品。一旦客戶的產品賣掉了，他們就會願意繼續將資金投入廣告，當廣告收入增加，公司就會獲利。」為此，梅茲採取以下做法。

資源差異化

過去美國的頻道商不能在同一個地區擁有兩個以上的電台，但清晰頻道卻抓緊美國在1996年解除廣播分區禁令的時機，開始策略性鎖定可以獲取最大數量電台的少數地區。為了拓展當地聽眾基數，清晰頻道將比較不受聽眾歡迎的搖滾電台改成西部鄉村音樂，把新聞頻道轉變成脫口秀（talk show）的形式以滿足當地市場需求。

透過差異化的經營策略，清晰頻道不但能和一般廣播頻道做出區隔，而且相當迎合當地市場需求，不斷吸引聽眾加入互動。這也帶來廣告量，廣告商鎖定熱門時段投放廣告，達到與目標客群溝通的目的。此外，清晰頻道的廣告客戶也由過去集中在汽車經銷商以及百貨業，轉而吸引更多娛樂與生活消費產品投放，拓增廣告客源。

套餐組合

除了努力耕耘地區性電台之外，清晰頻道還開始推出廣告套餐組合，也就是以較低的成本組合不同媒體，進而降低客戶的廣告成本，並提高媒體行銷綜效。廣告套餐式的組合模式，在當時媒體產業堪稱一項創舉。在1990~2000年間，電視廣告費用相當高昂，並且大多數的媒體公司還未擁有多角化經營的能力。

為了達成此一創舉，清晰頻道以併購的方式，收購營運較差的媒體。清晰頻道還善用不同媒體特性進行搭售。例如，戶外廣告的地點固定，僅能以簡單明瞭的方式傳遞資訊；而電台廣告是具有流動性且資訊內容較為豐富的媒體，兩者之間具有資源互動效果。

清晰頻道除了經營不同廣告媒體外，還學習舉辦演唱會、籌組運動賽事、製播電視節目的能力。廣告主可藉由贊助運動賽事以及演唱會，增加大量曝光機會。清晰頻道擴大媒體營運範疇，也能為廣告主提供更多更合適的廣告媒介組合。

敏捷商模，不是裝模作樣

清晰頻道的創新成果是可觀的，在短短的二十年間，她的營收成長超過160倍，由1980年的5240萬美元營收，成長到2002年的84億美元。股價則增長了8000%。清晰頻道在美國已經有1200間電台，成果相當驚人。但反觀那些和清晰頻道在同一個市場競爭的公司，他們其實也可以做相同的創新，但不是錯失良機，就是躊躇不前，不敢跳脫舒適圈，勇敢邁向下一個商業模式的實驗。

2006年，當網路媒體平台興起，新成立的凱特公司（Kyte）開始提供網路視訊服務時，清晰頻道也積極加入這個視訊服務，試圖串連網站、電視及行動平台。

永遠比競爭對手想得遠，快一步，讓清晰頻道的媒體投資看起來像是一個又一個的「假動作」。但是，清晰頻道卻始終很清楚她的商業模式演化路徑，就是看準客戶的需求目標，與時俱進地，提供不同媒體服務，滿足觀眾需求。得分，才是成功商模的王道。

參考文獻：

Mitchell, Donald W. and Carol Bruckner Coles, 2004, Business model innovation breakthrough moves, Journal of Business Strategy, 25, 16-26.