艾默生系列之一：上帝所開的另一扇窗【張嘉琳】

作者：張嘉琳｜東吳大學企管系碩士。政治大學商學院 研華科技個案研究專案，助理研究員，研究領域為工業電腦之多角化經營、併購之商業模式整合。


艾默生（Emerson）這家企業對普羅大眾而言應該很陌生。2014年《財富》雜誌全球前500強企業排名，默默無聞的艾默生排名是121，勝過一般人心目中的成功大企業，如固特異輪胎（Goodyear Tire & Rubber）（147）、美國西南航空公司（Southwest Airlines）（160）、Gap公司（Gap）（178）、星巴克（Starbucks）（196）。艾默生是推動美國與中國兩大經濟體的成長動能，是以技術工程見長的B2B公司。

艾默生成立之初只是一家生產風扇的小廠商，這間企業成立124年來經歷過兩個世界大戰、經濟大蕭條、石油危機、金融海嘯帶來的傷害，卻又能在絕境中生存、逆境中成長。「上帝關一扇門會為你開一扇窗」，正是動盪時代艾默生和上帝之間的默契。究竟，艾默生如何回應124年遇到的種種挑戰，值得我們一探究竟。

風扇電機起家（1890-1919）

挑戰：風扇業務的季節性

艾默生（Emerson）成立於1890年，正是大量人口移民至美國的時代，也啟動了電器設備的迅速發展，因此艾默生扎根於聖路易斯（當時美國的第四大城市）而開始生產風扇電機業務。但是，隨著風扇的普及，強烈的季節性特點也開始顯現出來。每當冬季來臨，艾默生工廠的員工就要準備留職停薪，這對生產規劃、存貨控制和勞動力配置都造成嚴重的影響，成為艾默生進一步發展的瓶頸。

回應：創新風扇的應用範圍

1900年開始，艾默生決定不再執著於風扇電機業務，開始將重心適度地轉向和風扇一樣需要電機啟動的工具，如縫紉機、洗衣機、驅動牙鑽、灌溉工具等，以抵消風扇業務的季節性影響。另一方面，艾默生並沒有放棄風扇，而是設法擴大風扇的應用範圍，如將風扇改造成廚房用的通風機，甚至打破風扇運用的思維，如使用風扇為玻璃除霜。

內憂外患的遭遇（1920-1938）

挑戰：經濟大蕭條與勞資關係惡化

1929年美國爆發經濟大蕭條（The Depression），嚴重打擊艾默生的擴張計畫。發展三十多年的風扇業務銷售量開始一蹶不振，在銷售額不斷下滑的困境下，終於承受不住成本壓力，艾默生不得不大幅降低工資和裁員來控制成本，因此爆發了長達兩個月的工人集體罷工事件。艾默生不斷尋求替換適合的領導人，期望能帶領艾默生走出陰霾。這時期的艾默生可說是處於內憂外患的局面。

回應：開拓風扇新產品線

為了因應惡名昭彰的局勢，艾默生試圖在消費者心中塑造高品質的形象。1934年艾默生開發出精美的風扇品牌「銀天鵝」（Silver Swan）風扇，開始涉足高端風扇市場。但是這對艾默生而言就如同一刀兩刃，雖然艾默生成功在美國風扇領域中成為高端的品牌，但是經濟大蕭條時代，消費者開始購買更低價格的風扇品牌。1934年春天，艾默生又開發了一種低價位的風扇品牌「海鷗」（Sea Gull）風扇，果然吸引了大量的需求，也暫時緩解艾默生的虧損。

船堅炮利的逆襲（1938-1953）

挑戰：戰爭後的殘局

1940年代爆發第二次世界大戰，羅斯福總統宣布要將美國工業轉向國防製造業，終於替剛剛要浴火重生的艾默生帶來巨大財富機會。1940年艾默生和美軍軍械部門簽訂生產砲彈助推器的合約。但是，艾默生卻對炮塔一無所知，事實上也沒有能力和資源重新開啟一項全新的業務。能夠翻身的機會就在眼前，艾默生絕對要把握這次機會！

回應：跨域生產炮塔

艾默生當時的總裁賽明頓開始向外尋求資源，他在短時間之內挖角三位相關技術的工程師，並且說服空軍部門讓艾默生承包製造飛機的炮塔的工廠；為了製造出美軍期望的英式炮塔要求，賽明頓更特地前往英國尋找設計技術草圖，交由十幾位傑出的工程師生產出能裝在美國飛機上的英式炮塔。雖然，艾默生明白國防業務無法成為長期成長的業務，但是，艾默生在戰爭的時代背景下，抓住最有發展可能的業務，為艾默生奠定了雄厚的基礎。

反思：區域型製造業的艾默生

識時務者為俊傑：千萬年之前，人們用火種抵抗寒冷，十九世紀末，人們發明風扇抵禦炎熱，於是艾默生靠著生產風扇電機，成為一家小有名氣的公司。但是，風扇業務會隨著季節產生不穩定的銷售週期，而影響到艾默生的生產管理。

這是以風扇業務維生的艾默生最頭痛的問題，這個問題一直等到艾默生擴充產品線，開始發展多角化才得以解決。面對戰爭時代、經濟大恐慌，艾默生當時採取的是被動式的回應策略。

當人們買不起高價位的風扇，艾默生隨即開發低階風扇；當工人開始罷工抗議影響到公司營運，艾默生才開始面對勞資問題；當美國籠罩在戰爭的緊張氛圍，艾默生跟隨政府大舉投入炮彈生產。

1890至1953年的艾默生是處於戰亂的環境，以致於公司無法去計畫未來，只能咬緊牙關面對問題，這種頭痛醫頭腳痛醫腳的策略也展現出這間公司的韌性。因為艾默生願意隨著環境做出調整，才能在如此嚴酷的背景下存活下來，其實是那個年代少數企業能夠辦到的。如果沒有這段歷程的磨練，又如何發展成基業長青的企業。

高階領導人的重要性：艾默生是一家以製造為導向的公司，除了高階管理團隊，就是工廠的第一線工人了，因此領導者的角色極為重要。艾默生在動盪時代經歷過不少執行長，目前為止公司歷史上共出現過11位執行長，其中前8任的交替發生在這60年間。每一位執行長接管艾默生時都面臨不同的內外部環境、行業背景、企業發展階段等。他們的經驗、個性、決策、遠見都牽動著艾默生的發展，而且是成敗的關鍵。

在內憂外患的時期，艾默生出現有史以來的財務危機，因此公司找來有高超財務運作能力的約瑟夫‧紐曼（Joseph Newman）擔任執行長（即使一開始他連公司的主要產品線都不太了解）。在船堅炮利的時期，出生於美國中產階級，並且參加過一戰的賽明頓（William Stuart Symington III）擔任執行長，因此他能夠站在工人的立場，改善管理階層與工人的緊張關係。此外，他畢業後就在紐約的企業任職，因此建立了廣大的人脈，當政府需要炮塔工廠時，他隨即獲得空軍朋友的牽線而協助公司進入國防領域。

在成立之初的60年裡，艾默生的發展處於草創期，電器行業也尚未成熟，無論是業務經營還是內部管理，公司都處於風雨飄搖的階段，因此領導人更換非常頻繁。但是，這些領導人帶領艾默生度過動盪的草創期，並在兩次世界大戰中幸存下來，難得的是每一階段都會有一位掌舵者出現，幫助艾默生度過危機。

待續～～