艾默生公司創立於1890年，經歷124年的發展逐漸從一個小型的區域型製造商發展成世界百強企業。從1950年代中期到2000年期間，儘管經歷了兩次石油危機，以及兩次股市崩潰，艾默生公司每股紅利還是連續54年保持成長。「十年企業靠機會，百年企業靠管理」保持艾默生基業長青的秘訣是什麼呢？
多元化的擴張（1954-1973）
挑戰：過度集中的產品線
二戰結束後，艾默生逐漸將重心從國防業務轉回傳統電機產業。1953年一種全新的風扇替代品「空調」出現了。隨著空調受到越來越多人的歡迎，艾默生經營半個多世紀的風扇業務逐漸變得前景黯淡。艾默生這時才發現，它們迫切需要多元化的產品線。
回應：大舉收購實踐多元化策略
1953年巴克‧帕森斯（W.R. Buck Persons）擔任公司第九任總裁，他的領導是艾默生歷史上最重大的轉捩點。首先，帕森斯首度引進外部顧問公司來釐清利潤下滑的真相，在顧問公司的建議下，多元化正式成為公司此後的經營方向。其次，艾默生將收購看成是公司實現多元化的最佳途徑，於是開始大舉收購建立三大事業版圖。艾默生在LKB 和ADL兩大諮詢公司的建議下，決定透過收購涉足三個有巨大增長潛力的業務領域，分別是「環境與建造系統」、「商用控制系統與組件」、「工業自動化、過程控制和電子系統」。艾默生透過一系列的併購活動，搖身一變成為全美第三大電機製造商。
制度化的管理（1973-2000）
挑戰：母子公司分散式的管理
隨著收購不斷的進行，艾默生旗下的子公司越來越複雜，母子公司的管理變成一大難題。各子公司所在的領域、面臨的市場、競爭的條件都截然不同。有些子公司獲利能力很強，有些子公司則需要耗費大量的勞力成本，在各子公司間要如何進行資源分配？公司應該要在哪些業務上加大投資，又要在哪些業務上撤出？哪些業務該進入新市場，要進入哪個新市場？這些排山倒海的問題，讓管理階層頭痛不已。
回應：塑造管理過程
1973年奈特（Charles F. Knight）被任命為執行長，他在帕森斯時期擔任過艾默生的外部顧問，幫助公司朝向多元化發展。奈特成功解決母子公司的管理問題，並且讓公司連續28年保持快速成長。其成功的領導，靠的是一套制度化的「管理過程」，包含六個關鍵要素：保持簡化、注重計劃、強而有力的跟進和控制系統、行動導向的組織結構、最佳成本生產策略以及領導力。這套制度的靈魂支柱在於「計畫」。
艾默生以年度為計畫週期（11月至隔年10月），甚至構建了「首席執行長辦公室」（Office of the Chief Executive），由六位高層主管來擬定一個整體戰略計劃，以把握整個集團的方向。就連執行長有一半以上的時間都用於計劃；運營長和其他高階管理人員則投入大部分時間在控制環節；每一位員工都必須制定月度工作報告，對本年度後半程及下一個財務年的情況做出預測和構想。
這種完善的計劃系統使高階管理層能提前一段時間預測可能面臨的動盪。當經濟環境改變時，他們能夠拿出成熟的計劃進行應對。例如，很多併購案最初似乎很有吸引力，但後來卻變得越來越不妙，計畫可以在嚴重的問題出現前，提早做出回應。如此嚴密的計畫體系也讓艾默生能夠抓準投資時機，讓奈特時期的艾默生持續進行大宗收購、全面走向國際化。
全球化的整合（2000年至今）
挑戰：缺乏統一的品牌整合與行銷
2011年艾默生在經歷了連續43年的業績成長後，出現了業績下滑。經過內部深度調查發現，艾默生的品牌構造相當混亂。首先，公司旗下有60多家子公司，這些子公司大多擁有獨立的品牌，帶給客戶的印象截然不同，他們都不代表艾默生的整體形象；其次，旗下子公司很多都存在業務相似或重複的情況，使得艾默生分別推廣各個品牌而耗費巨大的宣傳費用；再者，旗下各子公司之間各自為政，致力於把部門內的產品品牌推向客戶，因此大部分的客戶不知道「艾默生」這個品牌，更不會將公司所追求的「完善服務」聯繫起來。
回應：全球品牌整合戰略
為了使大眾認識艾默生，現任執行長范大衛上任之初便進行了一連串的品牌重構。「艾默生」提高為整個集團的主品牌，被塑造成為客戶提供一站式（one stop shopping）解決方案的形象。同時將60家子公司重組成八大業務品牌，從而使同領域的產品品牌互有聯繫。2006年艾默生史上第一次上電視廣告，廣告播放遍及了北美、歐洲和亞洲。
反思：國際型多角化企業的艾默生
戰略性的併購策略
艾默生收購的首要原則是與公司的戰略相匹配。首先，收購是基於長期考量，而非短期的財務回報。從產品生產到解決方案的轉型過程中，為了加強解決方案提供能力，艾默生透過收購提高解決方案的質量，這即是基於戰略考量的作為。（例如，2013年10月艾默生收購位於印度的球閥及自動化系統製造商Virgo，結束了公司向外採購球閥的歷史。此舉大大增強了艾默生過程管理業務在終端控制業務的實力，從而為能源及過程相關行業的客戶提供更好的服務）。
其次，艾默生尤為看重收購的時機和價格。為了避免處於經濟周期的不同階段，標價會有所不同，公司會等待價格回落到合理價位，有時甚至需要好幾年的耐心，才能替股東帶來好的回報。艾默生極為穩定的管理團隊優勢得以充分發揮，高層管裡團隊有充足的時間來等待和判斷合適的收購時機。同時，艾默生和目標公司透過長期合作來了解彼此，適時介入，從而避免出現公開競標導致的價格哄抬。
再者，艾默生看中的廠商在行業內都具備三個特性，有口皆碑、獲利能力佳、產品具有成長潛力，但是這些廠商卻面臨經營者或繼承者改朝換代的困難，艾默生就是抓住這樣的機會點。另外，被收購的公司為艾默生的年輕經理們創造更多機會，也給予他們更多發展空間，同時也帶給艾默生大量的管理人才。
計畫掌握環境脈絡
縱觀艾默生124年的歷史，前60年公司的發展受到環境影響所苦（戰爭、經濟蕭條等），公司處於被動式的回應，亦即受到環境影響，公司的產品業務才做出調整，但只緩解當下的階段。這種頭痛醫頭腳痛醫腳的措施完全沒有計畫可循。
到了第二個60年，公司一樣也面臨到一些環境的挑戰（石油危機、股市崩盤），公司開始週而復始的計畫。在一般的情況下，隨著經濟開始回暖，公司會跳躍式發展，因為他們已經掌握環境的脈絡，完成一些投資。計畫讓公司不斷地調整經營結構和產品組合，利用低迷時期改善自己的劣勢。
例如，2008年金融危機影響最為嚴重的時候，艾默生流量部在南京建立亞洲流量中心，當市場回暖之時，艾默生不但有了設備上的儲備，更滿足中國用戶對於產品不斷擴大的需求，更重要的是增加了知識上的準備，得以開始客製化的研發工作，迅速滿足當地用戶不斷變化的需求。
持續，是成長的關鍵
艾默生是一家百年歷史的長青企業，在最近60年裡，卻只有三任首席執行長兼董事長，分別為巴克‧帕森斯（W.R. Buck Persons）、查爾斯·奈特（Charles Knight）、范大衛（David N. Farr）。艾默生能夠取得輝煌的成就，卓越的領導力是最關鍵的要素。
艾默生的經理制度和一般大企業特別不一樣。雖然艾默生的外表是一家大型企業，但骨子裡藏有隱形冠軍的特質。自從經理人制度日漸成熟後，許多大型跨國企業經常因為經營不佳（或是其他檯面下的原因）而頻繁的更換CEO。
但是，艾默生卻試圖延長每一任CEO的任期，他們都是執行長兼任董事長。首先，除了維持管理的持續性和決策更順暢外，公司還可以在一定的程度上阻止內部的權力鬥爭。其次，艾默生力保高層交替的穩定性，就算新任的CEO出爐，其他候選人將繼續留在公司擔任重要角色，避免在領導交替的時候，流失重要人才。
領導人可說是艾默生的中樞神經。因此在尋找接班人上，艾默生也有一套方法。艾默生成立「搜尋委員會」來協助執行長的遴選過程。首先，公司會羅列一份未來領導者管理公司必備素質的清單﹔然後，人力資源部門提供所有關鍵管理人員詳盡的資訊，通過專門設計的測評選出4位候選人﹔其後數年，通過非正式談話、正式測評和觀察工作現場實際表現等方式，現任執行長會密切關注接班候選人的進展，並與董事會以及智囊團就人選進行討論，最終確定勝出人選。現任執行長范大衛即是透過這樣的過程接下奈特的棒子。
艾默生和大部分隱形冠軍企業一樣，長期卓越的成就，背後單一的主要因素就是領導人，但是尋找接班人也變成這些隱形冠軍最頭痛的問題。不過在艾默生似乎有一套方法可以應對這樣的挑戰。
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