商業模式創新為何重要？Amit & Zott（2010）提出幾點觀察。首先，相較於產品創新或流程創新需要投入大筆研發資金，還要面臨高風險與市場高度不確定性，商業模式創新相對的較為省力。由此，Amit & Zott（2010）提出，所謂商業模式創新乃是在既有產品、既有資源與既有組織能力下，想方設法汲取更多價值的一套工作實務。這也說明，為何在2008-2009全球金融風暴期間，實務界與學術界開始倡議商業模式的重要性。在這背後有ㄧ個重要假設，亦即組織原有的產品、資源與能力是被低估的，價值並未能有效發揮。
被低估的資源、關係與網絡價值
舉例來說，Taco Bell這家墨西哥式速食店，在1980年代末期就決定要改變廚房的經營邏輯。他把烹飪的主導權，包括切菜、烹飪、清潔等工作全數轉移到總部，也就是「中央廚房」，而各地分店的廚房只負責加熱和包裝。這個名為「K-minus」計畫。我們現在聽起來很熟悉，他背後的好處也相當耳熟能詳，包括「中央廚房」所帶來的規模經濟效益、品質管控、成本節省、效率提昇；而分布在各地分店也因此有更大的空間服務客戶。仔細思考，要做到「廚房簡化」的商模變革其實並不容易。試想，原有的採購權力要回歸中央，談何容易？如果不是因為經營不善或遭遇危機，通常商模變革與轉型未必能照本宣科。這也是為何Amit & Zott（2010）會提出，商業模式在危機時更顯得重要，且較具有推動可行性。
其次，商業模式創新往往涉及價值鏈的連結與重組，並非單純開發一個新產品或新流程，他被競爭對手模仿的可能性也就較低。換句話說，商業模式的第二個假設，乃是合作夥伴的連結關係被低估，組織原有的產品或資源，透過合作夥伴的新連結或關係重組，就有可能產生新的價值。
舉例來說，知名快時尚品牌Zara在西班牙提出一個迥異於同業的價值鏈重組方案。過去西班牙的服飾業有相當細緻的在地化分工網絡，包括染整、織布、裁剪、熨燙平整等活動。但Zara的總公司Inditex卻決定將傳統的外包作法，通通改為「內製」（in-house），最主要的目的就是要打破時尚服裝界每一「季」推出新服飾的鐵律。以「週」為單位，不斷推出快時尚新款（但後來發現給大陸代工做更快）。
Zara改變與服飾供應鏈夥伴的連結關係，也絕非「內製」這麼單純。Zara嚴格控管每一個價值鏈環節的時間，確實做到從工廠到市場的精準時間管理。這種合作關係的價值管理與時間管理，有顯性的供應鏈控管機制，相信更有隱性的經營邏輯，尤其在以「浪漫」、「悠閒」聞名的歐洲，要做到快時尚，確實不易。關係脈絡中的隱性價值，是商業模式為何不易被模仿的重要原因。
第三，商業模式創新經常能帶來新的獲利機制，而這個機制往往跳脫原有的產品本身，而是服務與網絡價值。舉例來說，行動通信服務的收費機制其實不來自於手機的硬體銷售，而是來自於電信軟體服務的提供。同樣的，電動車（EV, Electronic Vehicle）的服務機制也不在於電動車本身的銷售，而在於消費者的使用里程服務。
電動車商所要架構的商業模式，就不是開發電動車這項產品，而是要建置和電動車有關的網絡服務，包括取得政府機關的許可、製造商的規格設計、節能省電製造商的加入等。由這個角度來看，創新商業模式之所以不容易被模仿的另一項原因，正在於「網絡價值」的難以建構，從而也難以被取代模仿。由此，Amit & Zott（2010）也提出商業模式創新的另一項重要論述，亦即網絡服務價值的創新。
商模的設計要素：內容，結構與治理
到底什麼是商業模式的內涵呢？Amit & Zott（2010）提出他們的觀點。他們認為，商業模式是由活動系統的內容、結構與治理環節所構成的。所謂活動系統的「內容」（content of an activity system）乃是指企業組織所要投入的核心服務內容。舉例來說，相較於傳統銀行重視信用擔保的借貸服務，Bancolombia這家銀行就特別針對60% 無法取得貸款服務的哥倫比亞人，提供所謂的「微型信貸」，免擔保的小額信貸服務。又例如IBM在1990年代早期遭遇經營危機時，決定放棄原有的電腦硬體設備生產，而轉向顧問、電腦維修等資訊科技服務。核心內容，乃是商模變革的根本。
至於「結構」（structure of an activity system）則是說明企業的活動內容是如何組成的。例如Priceline.com這家線上旅遊服務仲介公司，建立與航空公司、信用卡公司與世界定位服務系統（Worldspan Central Resevation）的連結，並提出一個相當有趣的定價機制：由消費者出價，在由賣家決售。Priceline.com巧妙搭起關鍵夥伴的連結，並定義出各方受益的利益交換機制，為此Priceline.com還申請了商模專利。
治理機制（governance of an activity）則是指由誰來執行商業活動。例如，過去日本小型商家必須受到政府對零售時間與規模的限制，但是Toshifumi Suzuki卻看到美國在1970年代早期所發展的7-11連鎖體系，而決定引進日本，進而打破日本政府對連鎖店經營時間與場域的限制。另外，過去各自為政的雜誌專刊，也在數位衝擊下，決定攜手合作，推動線上閱讀版，包括時代雜誌（Time）、Hearst、Meredith、Conde Nast等都加入線上合作體系，打破過去自成一家的經營邏輯。
商模創新功力：無力環節中的省力連結
其實讀到這裡，我想Amit & Zott（2010）對商業模式創新提出了一個有趣的論述：商業模式創新，是當代企業最需要學習的內功心法，因為，商業模式創新確實在科技快速迭代變革的環境下，最省力，也最為有效！首先，Amit & Zott（2010）務實的指出，在科技日新月異的當前環境，想要後來居上學習新科技，或投入大量資金研發新產品，不但可能曠日廢時毫無所功，甚至可能賠了夫人又折兵。
例如摩托羅拉當初在1991年投資銥星計畫，由77顆接近地球的衛星連結成全球通訊網絡，但最後卻在用戶數過少的現實下，只能在2000年認賠50億美元殺出，此舉讓摩托羅拉元氣大傷，種下後來退出手機市場的敗因。
相較之下，小米手機反而在2010年4月，利用Google所架設的Android平台，快速推出迭代的低價手機，並以超越使用者預期的服務，快速取得低價市場。從這個角度來看，Amit & Zott（2010）似乎在告訴我們，過去研發至上的思維必須改變，商模創新變革才是當代王道。
其次，商模創新看似省力，但卻不易施力。難就難在，要如何找到著力點？秘訣正在所謂整個經營邏輯中的「無力環節」，也就是尚未被滿足的使用者需求。Taco Bell推出中央廚房制的墨西哥速食，目的在解決客戶不耐烹飪時間過久的問題；Zara每週換季的快時尚，在滿足多數女生「衣櫃裡總是少一件衣服」的煩惱；Bancolombia銀行推出的線上微型貸款，更在解決信用不佳的小額信貸需求。因此，如何看到使用者未被滿足的需求，顯然正是商模變革的基礎。找不到創新的著力點，就難以施力，更奢談省力。
最後，商模創新其實需要特殊的網絡連結功力。要找到既有經商邏輯中無力的環節，需要看到使用者需求；但要提出適切的解決方案，就需要重組經商邏輯，甚至架構全新的網絡結構。Priceline.com建立與航空公司、信用卡公司與世界定位服務系統，推出線上旅遊服務；Zara重新建立與服飾工業的網絡連結關係，才有可能按時推出時尚新品。缺乏網絡連結與重組的能力，再好的商模計畫，恐怕也只能是空中樓閣。
顯然，在這個時代，不懂使用者的需求脈絡，不會應用當代科技，不能巧妙連結經商網絡，就只能繼續當賺取辛苦錢的苦力。商模創新這門功課，需要腦力，更需要找到善用集體智慧的省力之道。
參考文獻：
Raphael Amit & Christoph Zott (2010), Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, Working Paper, Business School, University of Navarra.
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