複合社會企業：資源會互斥，但也會互補【歐素華】

作者：歐素華，東吳大學企業管理學系助理教授。專注於跨域創新與行動研究，近期關注媒體產業的複合商業模式設計。

在生物學上，「複合」（hybrid，或稱混種）乃是指兩種不同種類動物或植物混種後所繁衍的後代。在組織學上，結合社會非營利與盈利兩種類型的組織，正是一種有趣的複合類型。尤其，在刻意的混種下，這種複合型組織更是集兩種最強特質於一身，形成超強變種（hybrid vigor）。

Hoffman, Badiane, and Haigh（2010）就提出，複合乃是「應用市場的體系以解決社會企業的問題」，較傳統非營利組織或傳統營利組織更能達到目標。這個論述相當大膽。社會企業的核心任務乃是照顧弱勢者，擁有的是看似不利的資源。因此，非營利組織要如何與營利組織合作？兩種看似不相容的資源如何互補？尤其，不利的社福資源如何轉化，成為核心問題。首先，我們要先定義資源或資產的本質。

互補資源與互斥資源 

傳統經濟學理論假設，資源或資產是同質的，且所有公司都有同等機會取得資源。在透明的市場中，公司可以相對有利的成本取得競爭者所擁有的資源。因此，擁有資源並非競爭優勢的來源。例如，勞動力在一定的標準薪資成本下，對所有公司來說都是可取得的。

不過知名組織學者Penrose卻認為，「資源的異質性」可能更接近真實。這意味著，不同公司可以取得不同類型的資源(Penrose, 1959)。競爭者因此很難，甚至不可能接觸到公司的資源，而可藉由特殊資源創造差異性。這開啟「競爭優勢」的討論。策略學者Wernerfelt進一步提出「資源基礎論」（RBV: Resource Based View），企業擁有價值資源者，例如品牌名稱、技術知識、特殊技能員工，就能創造市場進入障礙(Wernerfelt, 1984)。資源也有不可替代性，若是企業能善用這些資源，有效組合產生互補性，便可以形成優勢。

但是，資源也會變成「互斥性資產」（antagonistic asset）。互斥性資產並不是指敵對或是仇恨。「互斥」乃是指當資源組合相加時，效果會弱於各自獨立的存在。

本文是以「互斥性資產」來取代資源「負債」，主要基於兩個理由。第一，「負債」意味著對弱勢者的責任負擔，但「互斥性資產」就能避免這樣的責難。任何「互斥性效果」都需要兩種成分，任何一種都不會比另一種更具互斥性。企業可能視邊緣化的弱勢者對獲利目標不利；但從另一個角度來看，企業的現有經營形態並未能對這群弱勢者的潛在技能提供友善環境。由此來看，為何弱勢者被邊緣化？並非是他們本身的問題，而是和現有企業經營格格不入所致。

第二，在化學領域，兩種成分的互斥效果可以加入第三種化學元素適當緩和。因此，互斥資產可以讓我們尋找能化互斥為互補的「中介要素」。這個觀點與傳統商業理論相當不同，他不再視弱勢者為慈善佈施的對象，而是本身即擁有特殊價值。當改變認知型態，複合組織就能化互斥為互補資產。市場參與者可以辨識被低估的資源本質，因此能為弱勢者創造價值。

不過有學者提出，隨著環境快速變化，過去的資產可能會變成負債。尤其當企業經理人員對資產的認知未能與時俱進的進化，就會掉入「能力陷阱」（competence trap）。與此同時，「能力破壞式的創新」（competence-destroying innovation）就會取代原有的資產優勢。與其說，這類創新快速降低現有資源價值，甚至將有利資產轉化為互斥性資產；不如說，經理人員駕馭資產的能力，被產業動態現實給破壞殆盡了！

顯然，如何認定資源價值，才是決定企業競爭能力的基礎。在這裡，我們要先談談幾種特殊的非營利組織型態，其次在說明「劣勢資源」的樣貌。接著，在討論組織「化劣為優」的策略作為。最後探討營利組織與非營利組織間要如何合作，以化互斥為互補。

三種社會型企業

本文所討論之「複合式組織」乃是組織追求一明確社會目標，但透過盈利策略以達到社企任務。初步界定有三種類型的複合組織，第一類是工作整合型社企（WISEs, work integration social enterprises），第二類是金字塔底層複合（BOP, base-of-the-pyramid），第三類是公平交易社企（fair trade）。工作整合型社企中，弱勢者是員工；金字塔底層社企，弱勢者是消費者；而公平交易社企中，弱勢者則是供應商。

第一類是工作整合型社企（WISEs），乃是以面臨永久失業危機的員工為主，這常見於已開發國家。當長期失業增加，WISEs就成為替代政府勞工政策的解決方案。例如Specialisterne成立於2003年，由Thorkil Sonne所創辦，這和他的兒子Lars被診斷為自閉症（ASD）有關。若由過去經驗，Lars大概很難找到工作，只能仰賴社會救助。但Thorkil卻體認到，所有的社會弱勢者其實都有特定專長，例如自閉症兒童面對現象可以提出細微觀察。Specialisterne的企業目標宣示：善用自閉症兒童的特殊技能專長，並視其為競爭優勢，以取得有意義的勞動力。Specialisterne提供IT服務，包括軟體管理、程式邏輯、與軟體測試等服務。其他工作整合型社企還有針對盲人、長期失業的游民、邊陲青年、與廚師等。

第二類是金字塔底層社企（BOP），提供可負擔得起的健康醫療、運輸、飲用水、金融等服務給貧困工作者。根據普哈拉假定（Prahalad hypothesis），在同一個國家內，許多貧窮消費者會付出較高成本，但卻取得相對較劣質的服務。因此，BOP這類社企的目的便是在提供可負擔得起，且具一定品質之產品給消費者。例如Ruby Cup就關注非洲國家低收入女性的衛生棉片使用。貧窮的非洲女性在生理期間只能用報紙或是衣服，而有感染與嚴重疾病傳染的危機。更嚴重者，女孩們還因為在月經期間無法上課而輟學。三位創辦人畢業於哥本哈根商學院，在修習社會創業課程後決定創辦Ruby Cup以矽膠原料，生產所謂的生理安全杯墊。其他BOP企業還有專門提供小孩安全飲用水源的吸管（LifeStraw）、腳踏車運輸、微型貸款等。

第三類是公平交易社企，目標是重塑交易關係，讓低收入且被邊緣化的生產者能由已開發國家的消費者端，取得相對合理的生產報酬。過去幾十年來，公平交易已經由弱勢福利轉型為成長市場。例如Just Business這家公司就是營利事業，他不仰賴慈善交易與低品質的產品；而是以高品質、優質設計公平交易產品，包括衣服、玩具、家具等。大部份生產者都是由丹麥公平交易組織或是世界公平交易組織所認證。

互斥資產樣貌

如前所述，從資源基礎論的觀點，企業為產生競爭優勢，必須連結並槓動互補性資源。所謂「互補性資產」乃是兩種以上的資產加總連結，大於各自獨立。在複合性組織中，歸納有以下六類互斥性資產。

第一類是能力不足者（people with incompatible skills），尤其是就效率與生產流程言。例如診斷為自閉症的患者，通常有社會情商不足的問題，他們不喜繁文縟節，而較喜歡重複性的工作。壓力會引發非理性行為，甚至會激怒他們。同樣的，僱用盲眼者、有犯罪前科者、或長期失業者，也都被視為社會福利而非競爭優勢。

第二類是心理上的失敗主義者（individuals who covet failure rather than success）。許多MYOB（Mind Your Own Business，專門處理社會邊緣人）拒絕教育與正常職涯發展。通常他們在高失業率與高犯罪率的環境中長大。未能有效融入丹麥社會中，他們通常必須面對扭曲的獎懲體系。在學成績不佳讓他們在同儕中被歧視，也通常被認為會走上犯罪歧途。同樣的，大部份在Bolivia流浪街頭的小孩，經常被Melting Pot這類組織鎖定，身旁並無好的角色典範可以學習。

第三類是實體資源不相配適者，例如未具備競爭市場所需的科技資源。如在Kono與Bangura Bags工作者就使用好幾十年前的裁縫機，而Basikeli也是用廢棄腳踏車。Bybi則堅持用傳統養蜂方式。目前密集型的農業乃是仰賴殺蟲劑，加上氣候變遷、新的蜜蜂疾病等，都使蜂群的生存危機備受威脅。

第四類是品質認知（quality perception）。許多人傾向將社會企業等同於低品質。例如工作整合型社企（WISEs）就被顧客視為社企員工，而假定產品品質必然低落。許多消費者也會認為公平交易的產品僅是劣質品，因為通常這類生產者的生產技能多較低落。這是因為他們的生長環境確實較差，而早期的買家也確實較不要求品質。因此，為了提高品質，社會企業已著手由顏色、材質與設計進行改變。

第五類是配銷通路（a lack of distribution channels）。尤其是金字塔底層社企較無法直接服務到終端消費者。例如Ruby Cup與LifeStraw就選擇較不容易接觸的市場區隔，同時，他們的產品也需要較多的溝通與消費者教育，以達到安全使用，並提高可接受性。這兩家社企也同步在中端與高端市場銷售。

第六類是難以達到經濟規模（economies of scale）。事實上，任何形態的規模經濟都有一定難度，因互斥性資產本身原具有異質性。Specialisterne是以逐案討論方式進行，因此難有「一模式，全體適用」。公平交易的社企組織也不易創造可信賴的供應鏈以配適市場需求。
從生理、心理上的弱勢，實體資源不足與品質上的弱勢，到通路與規模上的弱勢，這確實是社會企業最常見的資源劣勢。然而，若換另一個角度思考，看似不利的資源卻也有可取之處。如何化劣為優？不但是社會企業的挑戰，其實也是所有企業必須潛心學習的重要課業。

參考資料

Andrew Hoffman, Krista Badiane, and Nardia Haigh. 2010. Hybrid Organizations as Agents of Positive Social Change: Bridging the For-Profit & Non-Profit Divide, Ross School of Business, Working Paper. 

Hockerts, K. 2015. How Hybrid Organizations Turn Antagonistic Assets into Complementarities. California Management Review, 53 (3): 83-106. 

Penrose, E. T. 1959. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Basil Blackwell.

Wernerfelt, B. 1984. A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5(2): 171-180.