打破不公平的遊戲【吳彥寬】

作者：吳彥寬，政治大學科智所博士生。專注於研究無形的制度影響和有形的文化科技。對分析表面現象後的隱藏含意有濃厚的興趣，期許自己能更接近問題的本質。


如何在不公平的競賽中勝出？無論在產業競爭、組織對抗或者是個人突破等都是千古不變的難題。特別在高度制度化，即所謂產業規範，甚至經營模式都相當成熟的產業，資源匱乏或無從主宰產業標準的企業，終將面臨諸多制約，很難在該產業中和強勢對手競爭。再者，墨守成規的魔咒也常見於弱勢者的資源應用中，通常處於高度制度化產業內的企業常不得不將各種準則奉為圭臬，但這樣一來，卻反而放大本身的缺陷，導致結果不如預期，甚至每下愈況。

到底要如何在充滿制約的不公平競賽中勝出？Baker, Pollock & Sapienza (2013)從分析美國職棒大聯盟裡「奧克蘭運動家隊」(以下簡稱：奧隊)的資源應用行為與戰績，來說明從1996年到2006年間連續11年的平均薪酬連全大聯盟球隊一半都不到的奧隊，如何在錢少留不住也招募不到明星球員的劣勢下，贏得一半以上的比賽，且打進五次季後賽，更被棒球專家評價為頂尖球隊。

自1995年奧隊經營權易主後，新老闆為了增加利潤，大幅縮減成本，特別是球員的薪資，從1995年的3,340萬縮減至1997年的1,290萬美元。薪資銳減無疑衝擊該隊資源，一旦資源不足，就無法成功挽留表現亮眼的明星球員，像明星一壘手Jason Giambi於2001年入選明星賽，且獲得銀棒獎，但球季結束後由資金最雄厚的洋基隊簽下；同年，明星外野手Johnny Damon也被資金排名第二的紅襪隊簽走，運動家隊都無力跟進報價留人。根據大聯盟的經驗法則，一支球隊一下子走了2名以上的先發球員，至少需要1年以上的時間進行重建，而且球隊薪資總和也被認為和勝率為正相關，也因如此才有洋基、紅襪和道奇等歷史悠久的豪門球隊。但奧隊的表現卻大大地擊碎「有錢有戰績」的傳統想法，下呈現奧隊於1996年至2006年間和其他球隊相較的薪資效益：

1996到2006這11年間，奧隊每年的勝場平均薪酬都少於大聯盟的總平均，且當中有六年還不及中間值的一半。舉2002年為例，若以大聯盟球隊每勝場的平均薪酬來看，奧隊僅為平均薪酬的44%，在每勝場的平均薪酬敬陪末座。就其季賽勝場數為103場而言，其勝率達63.6%。

在高度制度化的產業中，經營法則形塑成員的所有行為。對於已習慣經營法則及擁有被視為吻合經營法則行為的企業而言，通常會抗拒新資訊，或選擇忽略新的工作方式。經營法則體現制度化的核心價值，建議企業何謂資源，以及整合資源的方式。

大聯盟的經營法則涵蓋球員技能和特性等層面，並闡明這些珍貴資源該如何整合及運用，棒球界無不將其封為圭臬，而球隊戰績，幾乎與其財務實力脫不了關係。總的來說，資金雄厚的球隊，有能力簽下經營法則所謂的最佳球員，這些球隊自然有辦法打進冠軍賽。然而，資源有限的球隊表現通常差強人意。

因此奧隊為何有如此違反常理的表現就十分耐人尋味，作者從Scott (2001)將制約的成因歸類成法規(regulative)、常規(normative)和認知(cognitive)三大體制中，觀察到奧隊是透過採行隨創策略(bricolage)來挑戰認知體制而以少勝多，屢創佳績。最後甚至改變已經有112年歷史的美國職棒大聯盟對招募球員的評估方式，體現作者所謂的產業經營原則改變，推翻對球員價值的定義。

過去的大聯盟球隊非常依賴退役球員擔任球探，且根據傳、接、跑、打和長打五項技能來判斷球員價值，越具備五項技能的球員就越是球團願意砸下重金招募的對象。年輕球員是否有潛力，也取決於是否擁有這五種技能，而非純粹以實際比賽表現作為衡量標準。另一方面，行之有年的球探緊跟高中球員，提早評估潛力的做法，背後仰賴的也是美國棒球圈制度：美國國會於1922年賦予大聯盟反托拉斯法豁免權，因此只要球隊成功招聘並簽下業餘球員，該隊就成了唯一可延攬該球員的球隊，且期限長達13年。綜合以上兩點，這五項技能百年來均用於判斷年輕球員未來職涯走向，進而影響大聯盟招聘特定業餘球員的模式。

然而，缺乏銀彈的奧隊，根本無力和其他球隊競爭「五門齊」的球員，總經理Beane和他的團隊被迫思考：「如果只能簽下擁有一項技能的球員，那麼該選擇哪項技能？」至2002年為止，該隊所選擇的解決方式是將重點擺在成功上壘的技能，被引入「賽伯計量學」(Sabermetrics)作為網羅球員的參考，這也是眾人所熟知的魔球現象(Moneyball)─著名棒球作家Rewis於2004年出版《魔球》一書，結合大量統計分析數據與訪談資料，論述奧隊如何在預算有限的情況下成功經營球隊。

就「魔球現象」而言，許多觀察家、評論家或學者會歸功於「賽伯計量學」（簡稱：賽學）。然而，Baker, Pollock & Sapienza(2013)認為這樣的結論過於簡略：第一，賽學運用在實際棒球隊的經營，並不如先前各項研究所述的那樣單純，需要不斷去試驗、調整分析內容，而且過程中也須考量到棒球圈內人士主觀的爭論及認可。

第二，賽學許多基本概念已存在多年，其實在魔球現象出現前，各界並不陌生。早在奧隊開始試驗賽學理論的二十多年前，其實賽學之父Bill James及其他學者早已提出建議，希望修正棒球數據的研究。James於1982年所發表的《棒球概要》，是棒球界無人不知的著作。而1984年Pete Palmer曾出版的著作：《棒球不為人知的一面》。其實，早在1960年代他就寫了這本深究棒球統計學的書籍，然而當時卻乏人問津，直到James的著作問世後，賽學分析法才受到重視。據此可知早在1980年代早期，賽學早已受到棒球迷的認同（Lewis, 2004）。

第三，不只奧隊，其他球隊高層同樣也對賽學理論感興趣，但他們並無法為主流的經營法則帶來影響。1980年代，德州遊騎兵隊的Craig Wright是首位擁有「賽學家」頭銜的高層人員，而曾為邁阿密馬林魚隊老闆的John Henry就曾拜讀James的《棒球概要》，並運用賽學理論與他隊較勁，但很顯然地未有佳績。以上三點讓Baker等本文作者認為賽學的重點在於釐清贏得比賽所需的行為及技能模式，而非指引資源有限的球隊該如何比賽。而魔球現象幕後功臣實為隨創策略，並非純粹統計分析的運用。

我們需要釐清的，並非賽學理論的運用如何讓球員價值與績效相匹配，而是棒球界在忽略該理論的多年後，奧隊的表現如何挑戰難以撼動的棒球經營法則，且最終又是如何改寫經營法則的內容。了解隨創策略如何在不公平的比賽中套利。有鑑於此，此研究分析架構主要擺在兩大部分：第一，作者從隨創理論框架出發，檢視奧隊的一舉一動，以瞭解該隊行為模式與隨創理論契合的程度，並深究該模式是否挑戰或支持學界的論述。第二，大聯盟球隊皆與其制度難以切割。作者檢視奧隊的經營策略，試圖探索他們如何因環境所限，而成功重新定義資源的意義及價值。

Baker與Nelson於2005年研究隨創理論的發展，提出三大組成要件：將就著用(making do)、就地取材(relying on the resources at hand)及資源重組(combining resources)以因應新挑戰。奧隊初期資源有限時的因應之道，與隨創理論的核心論述相較，也有大致符合的現象。

隨創理論框架與奧隊資源有限初期因應之道

奧隊資源使用行為

將就著用

1. 行動派思維：挑戰制度內規範的可行性。

(1) 將球員換到未曾守備過的位置上。如：捕手Mark Hatteberg改派一壘手。

(2) 簽下已經37歲高齡的David Justice擔任指定打擊。

2. 拒絕墨守成規。

(1) 不再以傳接跑打、長打這五項指標作為判斷球員好壞的依據，只專注於上壘率為交易和招募球員的唯一指標。

(2) 不再主觀地選擇「面相好」的球員。

就地取材

1. 成本較低的資源：延攬上壘率高但就棒球界認知上有缺陷的便宜球員。

2. 接近完全免費的資源：善用大聯盟不受限於反托拉斯法的規範，奧隊有最多7年時間簽下小聯盟所選出的球員，並且可支付最低薪資(僅為平均薪資的10~15%)長達3年。若該球員打出潛力，提出薪資仲裁前再用以和其他隊交換具潛力的小聯盟球員，不斷填補未來人才庫。

資源重組

複製整體球隊的上壘率：

(1) 簽下Hatteberg，並讓其從捕手改練一壘手。

(2) 簽下高齡而無法守備的Justice，填補指定打擊空缺。

(3) 簽下有不良紀錄但是Jason Giambi弟弟的Jeremy Gianbi，擔任外野手。

如此雖然流失球員守備力而帶來衝擊，但上壘率所造成的攻擊力提升反而補足守備力的流失。

奧隊成功運用隨創策略的結果，就是將賽學帶進大聯盟，開始引起他隊注意，而各個仿效。其他資源有限的球隊開始聘用賽學分析師，並將分析結果奉為圭臬。Beane有很多同事後來都成了其他球隊的總經理。如：2001年時，奧隊前任球員人事總監J.P. Ricciardi就當上多倫多藍鳥隊的總經理。

有些資源足夠的球隊也開始發覺到，賽學並非僅對資源有限的球隊有益。比恩的得意助手DePodesta在2004年時，由洛杉磯道奇隊聘為總經理。紅襪隊則聘請Bill James擔任首席分析師暨顧問，而Theo Epstein這位賽學迷也成了棒球史上最年輕的總經理。賽學在2004年終於登上棒球大雅之堂，當時紅襪隊以賽學組成的球隊，在暌違86年後再次贏得世界冠軍。大聯盟的球員招募模式也從傳統以球探為主，到過度使用賽學分析數據，以致現今融合賽學分析與球探經驗的結果，奧隊的隨創做為將賽學制度化成為產業認同的經營法則。

但也由於賽學已受到大聯盟認可(其他運動也有此傾向)，現在光靠賽學分析創造優勢，已愈顯困難。這項強大的分析利器已愈來愈適合棒球迷拿來釐清問題，但若要用來經營球隊，其重要性已愈來愈小。原先像奧隊靠著賽學分析創造優勢的情況，已幾乎不存在了。在1996年到2006年的黃金時期後，2007~2011年奧隊無法再複製漂亮的戰績，平均勝率不超過50%，僅為47.1％，遲遲打不進季後賽。該段時期，大聯盟球隊的戰績的確和薪資總額呈正比。

這顯示當競爭對手找出策略因應創新，或者原本的隨創策略變成產業制度一環後，資源匱乏者仍很難與強勢者較勁。如果奧隊在1996~2006年的隨創主軸是提升上壘率，創要得分機會。那當其他球隊爭相仿照其作法時，Beane開始將重心放在如何有效防止敵隊得分，提高原本賽學分析結果所不重視的投手防禦率和守備率。並善用大聯盟制度下的各項規範，如：不受反托拉斯法限制，可以綁住有潛力的高中選手13年以上等。選潛力投手在小聯盟養成，薪資仲裁前如果發光發熱再用以和他隊交換具上壘率野手的資源運用策略，終於2012年，奧隊總薪資再度跌至大聯盟倒數10名，但也打進了季後賽。

反觀，Beane的左右手J.P. Ricciardi與Paul DePodesta皆是賽學分析專家，與奧隊的成功相比，Ricciardi在藍鳥隊時從未有亮眼的表現。在2002年至2007年間，藍鳥隊在美國聯盟東區的表現，有五年皆以第三順位（或更差）收尾。道奇隊延攬DePodesta為總經理，但他卻坐不久。

2004年是事業風光的開始，當時道奇隊贏得國家聯盟西區的比賽，但其在2005年季後卻遭到解雇。原因在於2004至2005年球季結束後，所主導的多次交易結果極差，使得道奇隊該季表現倒數第二。歷經短暫失業的DePodesta，於2006年由聖地牙哥教士隊聘為營運部特助。由此可見，雖然上述兩位曾在早期因賽學而成功，但之後都無法再複製原先的成功。本文作者認為從這兩位的遭遇更可瞭解到奧隊的成就應歸功於隨創策略，而非賽學分析本身。

透過作者對奧隊兩個不同時期（1996~2006；2012後）的分析，可發現處於高度制度化產業中的企業，在資源有限時若採用隨創策略將可望創造競爭優勢。但如何找到隨創的切入點，過去研究多半將重點擺在制度上的革新，但Beane的作為告訴我們資源有限組織的領導人不須企圖改變法規和常規，即可為組織謀求競爭利基。事實上，資源有限的組織若透過隨創策略成功挑戰認知體制，即便身處高度制度化產業，仍可和強勢者競爭。

然而，當隨創策略下的競爭手段為對手因應或模仿時，該如何繼續創造競爭優勢，則有相當大的討論空間。從奧隊的例子，魔球現象後，大聯盟各球隊開始大量引用賽學分析，而奧隊則持續採用隨創策略。有段時期奧隊的球隊組成與特質和Beane當初強調上壘率有很大差異，但卻仍表現不差。但這些年來奧隊的表現卻差強人意。隨創策略是否可在高度制度化且高競爭的產業中為資源匱乏組織持續創造優勢，是值得再探討的方向。


反覆閱讀這篇文章，感想有三：


先知有先機

賽學1960年代就開始運用於棒球界，然而為什麼等到1996年Beane接掌奧隊，受限於不到2000萬美元的球隊總薪資才開始發揚光大？資源匱乏的壓力不足以解釋其勇於挑戰大聯盟認知體制的行為，因為後來各隊爭相模仿奧隊運用賽學分析的結果可知，資源豐富的球隊運用賽學反而更能獲益，紅襪隊即獲得世界大賽冠軍。

Beane挑戰認知的行為即有可能和其球員經歷有關。Beane在高中時期，五項技能不僅均衡而且卓越，是各隊球探眼中的「大物」，而且面相姣好，完全符合棒球界認知體制裡的明星球員設定。然而，一路打進職棒後，球隊教練和總經理卻開始發現其表現欠佳，在大聯盟的幾年間也在各隊裡來來去去，直到其自願提早退休擔任球探一職為止。

或許，Beane自身就是大聯盟制度下的失敗者，所以才勇於質疑百年不變的認知與遊戲規則。資源匱乏造成只能選擇單一指標建立球隊，是引用賽學的導火線，在DePodesta這位早想落實賽學於棒球場中，卻在紅人隊鬱鬱不得志的耶魯高材生的支持下，Beane勇於與眾不同，採取和其他球隊總經理完全不同的行動。其行為與Baker & Nelson(2003)的發現相同，隨創者會透過行動讓對手見識到自己的真本領，因此有強烈的意願在資源匱乏時與他人競爭。但從Beane的例子更讓我們看到因為先前經歷所產生的經驗或知識，才讓其抓住改變產業認知體制的機會。

改制賴後覺

本文展演了一個產業在高度制度化下改變認知體制的過程，延伸了隨創理論的討論範疇。過去，隨創理論多著重於產業核心以外的組織，或是尚未形成制度的新興產業，如Garud & Karnoe(2003)所提的風力發電產業。而奧隊案例則顯示資源有限組織如何運用隨創策略在高度制度化環境裡締造佳績，進而改寫組織在產業中的位置。亦不同於過往制度理論的研究(DiMaggio, 1988)強調制度革新，探討組織內成員擬定與實踐產業法規或常規上的改變，而是巧妙地從無形的認知體制著手，順應高度制度化產業裡的有形規範，但成功重塑攸關資源組成與運用的產業經營法則。

Beane毫不藏私，或這甚至說有些「愛現」的舉動，如：和其他球隊進行過於令人矚目的交易，或在選秀會中跳過許多業界認知下應優先選進的新秀，改簽其他根本沒人競爭的球員。抑或鼓勵左右手J.P. Ricciardi與Paul DePodesta出任其他球隊總經理一職。讓大聯盟裡無論是資源捉襟見肘的藍鳥隊、光芒隊和馬林魚隊，或是滿手好牌的紅襪隊和道奇隊等歷史豪門都爭相引入奧隊的作法，改變了整個棒球界對於挑選球員和建立球隊的作法。不分資源多寡，各球隊的後知後覺模仿行為，造成了策略同形，改變了百年制度。隨創不只是即興的邊陲創新，更可能成為產業核心的運作法則。

創舊延隨創

作者巧妙地把奧隊依照戰績分成幾個時期，分別為1996年到2006年、2007年到2011年和2012年後，用以顯示奧隊隨創作為的內涵變化。第一個階段，奧隊運用賽學分析各球員的上壘率，用增加得分機會的思維打造球隊。第二階段，各隊都紛紛模仿奧隊運用賽學分析，這五年間大聯盟各球隊戰績基本上和薪資成正比，奧隊也連續五年未打進季後賽，平均勝率不及五成。

第三階段，奧隊展現以不同於第一階段強調上壘率的作法，反改採計投手防禦率和守備率等指標，用以降低失分。並善用聯盟規範，攢積優秀的高中選手，在小聯盟培養未來資源，特別是投手。更用自家農場(在美國職棒戲稱小聯盟為自家農場)所培育，經過大聯盟實戰而成名，奧隊在薪資仲裁時無力簽下的明星，作為交換潛力野手的籌碼。Beane再次挑戰自己所建立的賽學結合球探的認知體制，從產業高度制度化的脈絡，找出新的資源運用方式，再次隨創以延續第一階段隨創的成功戰果。

參考文獻：

Baker T., Pollock G. T., & Sapienza H. 2013. "Winning an Unfair Game: How a Resource-Constrained Player Uses Bricolage to Maneuver for Advantage in a Highly Institutionalized Field" In Entrepreneurial Resourcefulness: Competing With Constraints. Published online: 20 Aug 2014; 1-41.

Baker, T., & Nelson, R. E. 2005. Creating something from nothing: Resource construction through entrepreneurial bricolage. Administrative Science Quarterly, 50, 329–366.




DiMaggio, P. 1988. Interest and agency in institutional theory. In L. Zucker (Ed.),　Institutional patterns and culture (pp. 3–22). Cambridge, MA: Ballinger.




Garud, R., & Karnoe, P. 2003. Bricolage versus breakthrough: Distributed and embedded　agency in technology entrepreneurship. Research Policy, 32, 277–300.




Scott, W. R. 2001. Institutions and organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.