科技人文課程【第三講】：科技與教育 上

蕭瑞麟｜政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

一、數位學習掀起革命

線上教學在這10年技術越來越成熟，引起教育改革風潮。在中小學，可汗學院利用資訊系統讓學習數學變得容易，老師可以將數學題目才分得更細緻，模組化之後學生可以循序漸進的學習，由淺入深，有容易到困難。媒體更讓偏遠地區的小孩能夠免費享用這些資源，讓偏遠地區的學生也可以接收到與都市小孩一樣水準的數學課程。可汗學院利用資訊系統以及新媒體幫助了上萬的學生，同時也改變的教育模式。

TED推出18分鐘的知識分享，讓全世界的觀念可以被分享。美國麻省理工學院更是將課程開放，Open Courseware將所有的課程數位化，分享給全球各大專院校。哈佛最受歡迎的倫理課程《正義》也被變成線上課程，讓全世界的人都可以觀看。大陸最近在流行創新創業，於是就把行業裡面的專家邀請來演講，成立一「混沌大學」app，只要壹仟元人民幣就可以注冊成為學員，聽取業界專家創新創業的經驗。

也因此，教育訓練就被大分為線上與線下，虛擬與實體。最近有更多人提倡，要用虛擬教學取代實體教育。老師未來只要上一次課，用數位學習的方法錄下來，以後學生只要看視頻就可以。各國大學也推動MOOC（Massive Open Online Course）活動，是一種大規模開放線上課程，又稱「慕課」，讓大眾通過網路來學習各種科目，能自由取得資源，不需有學校的學籍也可以免費使用MOOC。「慕課」也沒有上課學生人數限制。許多傳統課程師生比都很小（約六十人），但MOOC沒有課程人數限制。

學生就像是觀看Netflix一樣，選擇自己喜歡的課程，隨時隨地都可以看。隨時都可以停下來去做別的事。看不懂的時候只要迴轉就可以。如此，學員不一定要通過考試才能念大學，上網看這些視頻就可以。如此一來，教育部就可以普及了嗎？雖說一定要文憑，有學歷不如有學力。

數位學習還可以分同步與非同步，轉播與直播。過去由於網路的科技還不甚發達，所以主要是以非同步的教學為主。現在，手機或是平板等載體非常發達，網路技術也克服了速度，所以直播變得非常容易。直播平台充滿著各種主播，從唱歌、跳舞到拉大提琴、吃拉麵，各種奇怪的主播節目都有，靠著觀眾的打賞獲得豐厚的利潤。於是，未來課程也可以用直播的方式，讓全世界各地的學員同時上課，獲得第一手資料。

不過，線上學習真的那麼好嗎？虛擬教學是否真的可以取代實體教學？或者，虛擬加上實體教學就可以改革傳統的教育模式了嗎？這個問題應該沒有想像中的簡單。

二、先導案例：學越多，怎會懂越少

前不久，Centra公司（見www.centra.com）幫助新加坡欣利電子（一家日本亞洲分公司）導入Centra的學習平臺，名為EduNet（教育網），是協助技術員提升維修能力。專案展開三個月後，也就是2005年8月，技術人員對「教育網」的不滿使你倍感壓力。他們覺得「教育網」限制太多，而且線上課程很無聊。一位技術員甚至調侃道：「學得越多，就知道得越多，但知道得越多就忘記的越快，到頭來什麼都沒學到；數位學習真的有用嗎？」[1]

同樣的抱怨來自韓國、新加坡、中國大陸和臺灣。學員普遍反映「教育網」對於工作並沒有實質的幫助。在新加坡，副總經理渡邊拓一要求導入廠商劉棣夫在本週末提交一份報告。劉顧問請你們幫忙向渡邊副總經理解釋，為什麼「教育網」無法促成有效的學習（案例人物參見圖1）。

(1) 訓練為服務之本

林可文是馬來西亞客服中心的技術人員，正站在一臺DVD錄放影機前發愁。他必須在當天把機器修好。檢查了一下機器之後，他與同事陳蘊達說：「這玩意兒八成裝了新電路板。」陳蘊達看了電路後問：「我們有說明書嗎？」「沒有！」可文答道：「我們得向新加坡客服總部打電話要電路圖才行。看來這臺今天是修不成了。」蘊達嘆了口氣：「這種問題已經不是第一次遇到了。要是總部早點把技術文檔案給我們就最好了。」

欣利電子成立於1940年代，從1994年開始，欣利電子就著手打造技術領先、服務至上的品牌形象。為了在競爭激烈的市場上立足，欣利將客戶忠誠度視為首要任務，因此，「客戶服務中心」（簡稱客服中心）也就成了強化品牌的一大籌碼。新加坡分公司是欣利的亞太地區總部。在客服中心共有三個分支機搆：企畫部、技術部以及培訓部。新加坡分公司企畫部部長竹內悟解釋其戰略地位：

「欣利公司在推出新產品時，通常會經歷研發、生產、銷售、分銷、零售等環節，最後產品才能送達顧客手中。如果產品故障，他們會送修到世界各地的客戶服務中心。因此，我們部門有兩大職能：修理故障的產品與收集市場情報。例如，為什麼客戶不喜歡某種產品。這些第一手資料可以讓我們能立即改善下一批產品，並且從顧客的返饋中獲得創新的靈感。」

近年來（2000~2007），急遽變化的商業環境對欣利「客戶服務中心」帶來了新的挑戰。首先，新技術的湧現使欣利不得不淘汰類比式電子產品，轉而推出數位型產品。其次，由於競爭廠商不斷地推出新產品，更凸顯出產品間的相容問題。技術部部長木村拓栽解釋：

「產品維修不是件容易的事，因為我們不僅要維修欣利的產品。顧客可能會同時使用欣利公司和松下公司的產品。如果顧客只用欣利的隨身聽，可能不會有任何問題。但是當顧客把欣利的隨身聽連到松下的CD機上時，可能就會碰到系統不相容的問題。這是欣利的錯還是松下的錯？那並不重要。如果顧客感到不便，那就是我們的錯。倘若我們不能解決問題，可能這個顧客再也不會買我們的產品了。」

此外，欣利常會在同一時間，在不同的國家，發行不同版本的新產品。所以，維修就變得很複雜。顧客可能會在日本購買隨身聽，卻要在新加坡維修。但是新加坡維修人員對日本最新產品可能還不了解。因此，欣利的維修人員不得不經常更新他們的產品知識。木村部長告訴你：

「如果產品沒有詳細的維修說明書，我們照規定會請顧客把產品送到購買地的客戶服務中心維修。但是，用這個理由拒絕維修實在不妥。所以，不管欣利公司的產品是在哪個國家推出的，我們的維修人員必須馬上掌握所有產品的資訊。譬如，客戶想了解一款新型號的數位相機。我們不能因為這款產品沒有在本地推出，就告訴客戶我們不了解這種產品。否則，顧客會抱怨說：『真是新鮮，連欣利的人都不知道他們自己的產品！』更糟糕的是，你聽說過東芝的案例嗎？一位顧客不滿意他在東芝維修人員那裡得到的服務，就將他的牢騷全部貼到了互聯網上。如此一來，客戶服務已不只是為了提高客戶的滿意度，它更是一種危機管理。」

第二個挑戰是，電子產品的生命週期越來越短。為了快速回應，欣利必須加速開發新產品，開發週期從原來的一年半，縮短到三個月。縮短產品生命週期，又使客戶服務再添一挑戰。欣利的維修人員需要了解更複雜的產品規格，隨時掌握新產品的技術。在亞太地區，各分公司每年都要將維修人員送到新加坡總部受訓。而且，學習的次數越來越頻繁。培訓成本已經漸漸成為欣利的一大負擔。

第三個挑戰是，如何更快地將新知識傳播到不同的國家。2002年起，亞太地區共有14個國家級的客戶服務中心，包括東亞國家（韓國、中國、臺灣、香港和菲律賓），東南亞國家（新加坡、馬來西亞、印尼、泰國和越南）以及太平洋地區的國家（澳洲、紐西蘭和南非）。傳統的培訓方式是，將14個國家的技術人員聚集到新加坡，進行為期兩至三天的培訓，等這些人回國後，再培訓當地的技術人員。通常，從日本到新加坡，產品知識的傳播大約需要三個月。此後，再加上六到七個月的時間，知識才能傳播到各地服務中心。

(2)及時性的學習系統

2005年初，「教育網」在新加坡亞洲總部正式上線，為亞太地區提供線上培訓。「教育網」的安裝為期一個月，整個過程十分順利。亞洲的線上培訓課程從2005年8月啟動。由於安全原因，當時新加坡分公司只在其區域網上發布了培訓課程。2005年十月，部分公司得以透過撥號方式與「教育網」連線。而到2006年4月時，新加坡便開始向各國服務中心提供同步線上培訓了。同時，欣利還成立了一個團隊，專門負責準備培訓資料和安排同步課程。Centra的顧問首先訓練四名種子師資。澳洲和香港的服務部門是最積極的參與者，而其他國家，諸如印度、印尼和泰國，則只在技術上遇到了一些障礙。到2006年5月，欣利新加坡區域總部將此系統推廣到亞太地區的八個國家。接著兩周內，欣利就開始提供跨國線上課程。

(3)教育網的學習介面

「教育網」以Centra Symposium提供的平臺開展培訓。該系統還為講師和學員提供了不同的介面，見圖1。

教師方介面。教師介面可以管理培訓資料並與學生交流（見圖2）。講師可以按「麥克風」（I）按鈕，聽取學生的回答或評論。單單用PowerPoint會讓學生覺得無聊，所以講師還可以上傳視訊教材（J）來吸引學生的注意力。課程開始時，講師要引導學生參與，可以運用線上問卷調查（K）。例如，講師想讓學生們交流，他可以對學生進行簡單的問卷調查，問他們各有幾年工作經驗，然後幽默地告訴學生：「雖然我在公司已經有20年工作經驗，但你們的經驗加起來已超過50年，我應該向大家學習才是。」講師也可以透過問卷調查評估教學結果。

講師的最大挑戰是鼓勵學生積極的參與。講師可以透過「線上討論板」回答學生的問題。當討論板被啟動時，學生可以在討論板上打字，或繪圖解釋自己的問題（H）。因此，學生可以在討論板上及時回答問題。

(4)初期培訓效果

效益一：降低培訓成本。副總經理渡邊拓一對初步導入成效頗為滿意，他告訴你：「教育網使各國服務中心維持相同的培訓水準。我們再也不用經常訂航班、訂旅館去國外接受培訓了。我們的線上教學能按技術人員需求，提供及時的培訓。」使用教育網，欣利的培訓費用大幅降低。培訓部小野部長也告訴你：

「教育網大幅降低了商務旅費，同時也節省了技術人員的海外培訓時間。以前，一天的培訓，每人要支付98,000美元，包括機票、旅館費用和旅行補貼。同時我們還要加上三天的時間成本，因為培訓期間技術人員不能為客戶服務。使用教育網，技術人員只需要打開電腦，聯上網路，就可以接受培訓了。」

教育網提供了低成本的培訓方式。維修費用是服務中心的主要收入來源，削減了差旅費，服務中心就少了很多成本壓力，技術人員也可以在辦公室裡接受同樣品質的培訓。小野麗莎解釋教育網所帶來的機動性：

「當有緊急狀況要找技術人員處理時，他們可以先暫停網上的課程，答覆客戶的詢問。如果技術人員不能及時參加網上培訓，他們也可以重播課程，就像看電視節目一樣方便。」

效益二：提升培訓效率。由於有成本優勢，教育網可以讓講師更頻繁的開辦網上培訓。在使用教育網之前，及時更新產品資訊是一件令人頭疼的事。小野麗莎提到：｢以前我們的服務中心總是抱怨說，往往新產品上市兩個月了，他們還不知道。現在他們可以與日本同步。」

在傳統的培訓方式下，欣利會挑選各國技術人員來新加坡參加培訓。完成兩天的海外培訓之後，這些技術人員再把知識傳授給國內技術人員。然而，這存在兩個問題。首先，產品資訊要透過日本產品部門（第一層），傳遞給亞洲服務中心（第二層），然後再傳送到各國的服務中心（第三層），最後是國內各城市的服務中心（第四層）。層級式的傳遞資訊方式，至少造成兩個月的資訊延誤。小野麗莎解釋：

「國家越大，培訓就越難，譬如在中國、澳洲或是南非，我們通常會花超過兩個月的時間飛來飛去，到各地服務中心傳授技術人員新產品知識。」

在教育網的幫助下，服務中心在新產品上市四個月前，就可以獲得產品資訊。小野部長進一步解釋：

「以前，我們每隔四、五個月開辦一次培訓，每次三天。由於有成本的限制，我們在邀請各國技術人員來新加坡接受培訓前，必須合併許多課程，充分利用每一分鐘。現在，我們可以根據技術技術人員的需要，設計獨立單元的課程，他們需要什麼樣的主題，我們就可以提供針對這種主題設計講義。使用教育網以後，我們每隔一、兩周就可以提供新的培訓課程。」

效益三：提高培訓品質。冗長的傳遞過程，帶來的另一大問題就是資訊的損耗。小野部長皺著眉頭的說：「培訓兩天後，來自各國的種子師資可能只學到了80％的產品知識。然後，他們回國訓練當地技術人員，結果當地技術人員可能只學到了64％的知識。」

教育網提供了一個有效的解決方案。首先，公司總部邀請地區服務中心的講師去日本接受培訓。這些講師會有系統的整理培訓內容，並把這些內容上載到教育網上。這樣，回去後，講師馬上就可以透過教育網開辦新培訓課程。這些講師還可以將培訓資料翻譯成本國語言。此外，區域中心的培訓講師也可以邀請各國技術人員直接參加總部（日本）所開辦的課程。講師也可以與技術人員合作編撰培訓教材，為當地技術人員提供網上培訓。

三、網上學習的挑戰

挑戰一：語言障礙。迄今為止，英語仍是網上培訓的主要語言。對於亞洲大多數國家而言，英語不是最通行的語言。在亞太地區，講師必須使用多國語言進行線上教學，這並不容易。中國大陸、香港和臺灣使用漢字；泰國和馬來西亞使用字母拼寫；韓國和日本兩樣都用。儘管大多數技術人員可以用英語寫作，但是他們很難以口語來表達他們的問題。因此，這些國家的技術人員在參加遠端培訓時就顯得不夠積極。一位新加坡講師談到她在韓國的培訓經歷：

「韓國技術人員對於英語有恐懼症。他們既聽不懂，也說不出來。在網上培訓時，我必須放慢講話速度，但這又給其他國家的學生帶來煩惱：他們會覺得進度太慢。這也是為什麼韓國技術人員不太願意參加網上培訓的原因吧。」

一位韓國的技術人員說：「絕大部分的培訓手冊是用英語編寫的。我們看不懂，更別說和同事討論了。我們的辦法是自己請一位懂韓語和英語的講師，由他把英語翻譯成韓語，再教我們。」

另一位菲律賓籍的資深講師也憂心忡忡的說：「參加培訓的學員有很多問題想提，但是他們不知道怎麼用英語來表達。有一次，一位學員向我提問，我沒有聽清楚，就請他再重複一次。這名學員以為我覺得他的英語不好，說了聲抱歉後就不再提任何問題了。」

英語口音不純正是另外一個棘手的問題。南非分公司的技術人員很難理解新加坡口音的英語。臺灣的技術人員則不喜歡帶有澳洲腔的英語。一位臺灣技術員說：「有些澳洲老師的英語發音真的很奇怪。我根本聽不懂他在說什麼。我花了足足五分鐘的時間來適應他的口音。」

對於大多數學員來說，語言是一個不易克服的障礙，欣利的技術人員也有因應之道。一位臺灣技術員說：「我需要的是產品資訊，我才不在乎講師用哪種語言。反正上課就像是玩猜謎遊戲。你看著螢幕，透過講義就可以猜老師要講的意思了。」另一位韓國技術員則說，他會隨身帶一個翻譯器。一位新加坡籍講師還想出了另一種解決辦法：

「我上一次去中國時，學生告訴我，我的英文太快，他們聽不懂。因此，我用中文另外給他們開了一門課，學員反應十分熱烈。於是，我決定增設中文版的課程。現在，我上午的課是用英文上，下午的課則用中文上。但是，我沒辦法幫韓國學生。我不會說韓國話。我只能給他們發些資料。」

挑戰二：基礎設施建設落後。在亞洲各國，基礎建設仍是參差不齊。這是欣利遇到的另一個導入困難。像泰國、馬來西亞、印尼等國家的基礎建設就不甚理想。網路速度一慢，上網的感覺就很糟，小野麗莎談到：

「有時互聯網的傳輸速度實在太慢了。我說一句話，學生得等上幾秒鐘才聽到一個完整的句子。如果說得太快，學生根本不知道我在說什麼。我記得有一次我在亞太地區上課，當我在新加坡講到PowerPoint第三頁的時候，越南的學生還在等著看第一頁。當課講完，越南學生也所剩無幾了。」

挑戰三：技術員認為「看中學」沒有用。欣利強調培養技術員的實作經驗。然而，教育網的課程似乎只能讓學員「邊看邊學」。一位韓國技術員認為：「教育網似乎只能單向傳授知識。沒有動手做的機會。如果一個產品你連摸都沒有摸過，你怎麼可能知道如何去修？」一位越南技術人員也表達了類似的看法：「對於我來說，維修必須透過實際操作來學習。僅僅是聽課和瀏覽資料，效果是有限的。技術人員的能力必須透過實作才能提升。上課只能給一個概念，我還是不知道如何修理。」

技術人員開始擔心，由於沒有實作，網上培訓充其量只不過是了解產品資訊。一位菲律賓技術人員說：「教育網是非常好的資訊傳遞工具。但就學習操作性知識來說，我更喜歡實際動手。」一位紐西蘭技術人員也對教育網不太滿意：「培訓就是要讓我們實際操作，僅僅是看圖片、聽老師講課，對我們的維修技能是無法提升的。產品維修是不能從課堂上學到的。當然，有學總比沒學好。」

然而，小野部長對這個問題並不擔心，她解釋：

「在課堂教學，講師用投影片告訴學生怎樣修一個電子產品，學生根據老師的指導一步一步地學，一步一步地操作。如果哪些地方沒有理解透徹，在課後他們可以參考相關的技術資料。我覺得，從投影機上學和從電腦上學沒什麼區別。技術人員重要的不是去學拆機器，而是要懂得信號是如何在機器內部傳遞的。只有掌握這種知識，技術人員才能維修機器。這些知識是可以在課堂中傳授的。」

挑戰四：網上學習很乏味。對於學員而言，坐在電腦前聽老師講課是有點無趣。一位臺灣技術員就說：「剛剛坐到電腦前時，我還挺興奮。但不一會兒，我就開始覺得睏。單調地坐在電腦前是挺乏味的。」一位泰國技術員則說：

「我還是不習慣線上學習。我懷念以前有教材和實作的培訓。我覺得只有親手摸到教材，一頁頁地閱讀資料並操作產品，才能讓人覺得真正在學東西。」

講師也會有線上教學倦怠症。一位中國的講師就說：「在網上上課很無聊。我覺得自己在自言自語。身為老師，我需要知道誰在聽課，誰不專心。但在網上上課時，你甚至不知道你的學生是否已經全睡著了，真是沒趣。」另一位新加坡講師也有同感：「這種虛擬上課感覺很奇怪，彷彿在對著電腦自言自語。以前在教室上課，我看到學生，能觀察他們的反應。但是在網上開課，你只能夠對著冷冰冰的電腦唸講稿。」

講師還發現教育網的功能太複雜。在進行網上授課時，老師需要掌握一系列的資訊。例如：他們必須用不同的系統功能來控制課堂節奏、檢查出勤率、上傳學習資料並回答學生提問。由於講師要在不同的功能間切換，這就不可避免地會影響到上課的節奏。一位馬來西亞籍講師抱怨：「以前，我只需要關心如何備課、講課。現在，我更像一名飛行員。我必須檢查儀器板上的所有信號（指教育網的功能），無法將注意力集中在教學上。我更像個資訊管理員，而不是老師。」在虛擬的學習環境下，吸引學員的注意力很重要。小野部長於是建議：

「線上教師應該和電臺的主持人一樣，要能帶動氣氛，說話要有音揚頓挫。所以我們應該把講師送到電臺去受訓。」

線上教學的成功關鍵在於講師和學生之間的雙向溝通。在網路的教學環境下，講師必須調整自己的角色。傳統教學模式中，老師是中心。培訓的品質主要是依賴老師的授課方式。當培訓方式從傳統的教室轉為網路教學之後，學員的注意力也從教師身上轉移到教材上。此時，老師無法看到學生，會覺得自己沒辦法控制整個教學的過程。因此，劉棣夫建議要強化系統功能，他認為：

「線上教學應該像電腦遊戲，在教學中編入一些戲劇性的故事情節，吸引學員參與網上學習。就像網上遊戲，參加者可以相互合作，共同完成一個特定的任務。如果在網上學習就像玩電腦遊戲一樣，學員一定會很感興趣，積極參與。」

在傳統的面對面式教學中，學習效果取決於講師的教學水準。採用網上培訓後，學生必須在電腦的輔助下自主學習。老師需要從一名表演者，轉換成一名協調者。劉棣夫說：

「任何學習方式都可能會使人感到乏味，無論是傳統教學方式，還是虛擬教學。培訓要有效果，關鍵是課程設計以及授課方法。精彩的內容和優秀的老師，能讓乏味的主題變得生動有趣。在數位學習模式中，儘管老師是不可或缺的角色，但學生才是學習的主角。以往『老師教、學生學』的模式已經是歷史。只有學員積極動手、主動參與，才會有好的培訓成效。」

四、教育網真能提升學習成效嗎？

大多數技術人員認為，儘管他們花了很多的時間上課，但是線上學習似乎與他們的日常維修工作不太相關。一位技術人員幽默的說：「我們是學的越多，懂得越少啊。」這使得渡邊拓一很沒面子。木村部長解釋：

「在欣利，一名學徒成為一名有經驗的技術人員大約需要兩年的時間。欣利沒有正式的進階制度。新手通常要參與日常的維修工作，並且參加該地區舉行的維修比賽。在第二年尾，資深技術人員會評估新手的維修能力，作為升遷標準。」

欣利的維修工作是一個探索的過程。例如，一位技術人員維修一臺投影機。這臺投影機固定在牆上，因此無法把它帶回維修點中心。他一大早就到現場開始修機器，先測試了電壓和電路，但找不出問題。當他測試電路板上的電壓時，投影機的燈泡亮了起來，然後又熄掉。他覺得這大概就是問題所在，於是他更換了電路板，但是投影儀仍然無法正常工作。當這位技術人員打算清洗主機板時，他意外發現微晶片的5號和7號插頭從電路板鬆開了。於是他把這兩個接頭焊上，機器就修好了。

有時，維修工作也需要跨部門協調。例如，另一位技術人員在新加坡維修一臺立體音響。這個機器已經進出服務中心好幾次了。當機器在服務中心測試時總是一切正常，但交還給客戶後，馬上又壞了。技術人員認為這肯定是設計的問題，所以他就把資訊回饋到日本的總公司；但日本公司的答覆是，產品設計沒有任何問題。於是他只能和馬來西亞中心聯繫，一起研究這個問題，但是也沒有結果。後來，他聽說在香港和中國大陸，有些技術人員也曾遇到過同樣的問題。最後，他和這些技術人員取得聯繫，並確認這確實是產品設計問題。

木村拓栽反映，大部分技術人員都覺得，教育網對維修工作沒什麼幫助。在這種情況下，竹內悟考慮：是否應該提出獎勵方案，鼓勵學員更積極的參加線上培訓？但是，劉棣夫主張，應該要求Centra公司增加系統功能才對。小野麗莎則認為還是應該把講師都送到電臺去接受主持人培訓，以增強他們線上教學技巧。而且，小野建議要增加網上動手做課程。渡邊拓一卻另有所思，他在想：「這些做法真的有效嗎？我到底要如何評估數位學習的成效呢？」

辯證問題：技術人員為何認為學得越多、懂得越少？到底是組織問題，還是使用者問題呢？

專家一： 組織問題，科技要配合變革

Christopher Liu，Pantropic公司首席顧問（Pantropic公司是Centra在東南亞地區的主要分銷商）。他曾為多家跨國公司導入線上培訓系統，也協助企業進行變革管理。他認為有四大組織問題。

問題一：不理解及時視訊的重要性。我想大部分公司都是從非同步培訓開始的，這種方法已經用了幾十年了。在北美，一些公司已經採用同步培訓。在亞洲，許多公司在進行同步培訓之前，通常會搭配非同步培訓，這也許是因為亞洲人還是比較重視課堂教學。不過，從技術角度來看，亞洲人對及時視訊的需求更高。我發現，在北美的線上培訓中，很多公司都還沒有使用及時視訊，但在亞洲，客戶不僅要求在培訓中有及時視訊，有些客戶還需要寬頻和雙向視訊。亞洲學員還要求配有多個視訊螢幕，甚至雙向的高速視訊傳輸。目前，線上教學技術也廣泛的應用在遠端醫療，成為診斷過程不可或缺的一部分。例如：它可以讓醫生看到病人皮膚實際的顏色和紋理。更有人配製高畫質網路照相機，提供醫生可靠的醫療資訊。

問題二：忽略技術發展趨勢。在我們這行中，許多公司都開始重新定位。那些以前銷售電傳會議系統的公司現在也用來進行線上培訓。現在幾乎所有公司都把業務拓展到跨國協同工作或者網路會議上。線上培訓系統的應用也更廣了，例如：我們可以用線上培訓系統來銷售軟體或硬體，或當作客服中心，幫助客戶解決問題。所以線上培訓系統不一定只能用在教學上。我們公司更把業務跨到顧問服務，我們除了系統導入外，也幫助企業藉由培訓重整工作流程，並解決在線上培訓前後出現的各種問題。

線上培訓已漸漸成為主流。那些大公司，例如微軟和IBM，也都開始引進線上培訓。線上培訓已經逐漸變成企業電腦化的一部分。不久的將來，每個人都可以由他們桌上的電腦直接進行線上培訓。

問題三：只有單一培訓模式不行。線上培訓會逐漸發展成「複合學習模式」，複合學習將綜合多種教學形式，包括線上參考資料、同步或非同步網路學習、以及傳統的面對面的教室授課。這個複合模式的設計會依照教學目標和內容來規劃。毫無疑問的，如果企業透過網路進行大部分的培訓，並配合二至三天的面對面教學，成本一定會節省很多。線上培訓可以提供豐富的理論，也可以傳授實踐型知識。這並不意味著線上培訓可以取代所有的實作課程。

有些企業分公司遍布全球，所以，他們需要更有效率的方式來進行培訓。我們已經從單一的獨立伺服器，過渡到擁有多點的企業級伺服器，現在又開始使用並行處理伺服器，這些技術升級是為了滿足跨國公司的需求。這些跨國公司希望有一個統一的培訓平臺。例如：歐洲銷售部也可以看到亞洲銷售部的課程。這些硬體升級，會使線上培訓功能更加強大。

我們這行的另一個轉變，是提供整體解決方案。為了做到這一點，我們建了一套線上培訓工作流程，找出在課程開始前和結束後出現了哪些問題。這樣我們就可以進行產品改善以滿足客戶需要。例如：在線上培訓之前，我們需要知道誰會有興趣來註冊。在課程結束之後，我們希望收到學員的回饋。這些教學行政管理的功能，未來也都會加入我們的產品中。

問題四：忘記先排除線上培訓的障礙。變革是困難的，因為你引進的科技，會影響企業整體作業。員工必須改變他們已經習慣的工作流程。因此，變革管理十分重要，你要有一個強大的支援團隊。要想成功實施線上培訓，你需要取得許多人的支援，包括管理人員、培訓師、課程設計者、網路人員、技術支援部門、以及使用者。沒有高層主管的支持，即使想見到專案負責人都是很困難的。

我們會在企業內部找出線上培訓的「擁護者」，透過內部行銷，幫助他們學會運用線上培訓。這種內部行銷可以幫助用戶建立正確的認知並激發興趣。內部行銷包括專案開始前的推廣活動，內部宣傳資料以及專案慶功會。

頻寬是最重要的技術問題。頻寬越寬，線上培訓的功能就可以運行的越流暢。相對於北美，這個問題在亞洲更為嚴重。在亞洲，一個地區總部的網路構架要支援5－17個國家，這意味著學生必須要使用公共網路，或租用私人網路上線。如何為發展中國家提供線上培訓，是我們最普遍面臨的問題。

專家二： 使用者問題，引進學習社群

張財明是旭聯科技公司總經理，曾獲頒2002年臺灣傑出企業經理人，為數位學習網路科學園區Learnbank服務中心總召集人。他所創辦的cityfamily網路同學會曾是臺灣最大的社群網站之一。他認為這家公司導入數位學習不成功有八大問題，都與使用者息息相關。

問題一：機器維修的課程不應該採用同步教學的方式。數位學習在推出的時候，它的賣點就是可以節省時間、成本、交通費等等。像思科等這些大公司，他們在初期使用數位學習的時候，看重的就是這種網路教學方式可以降低公司培訓成本，縮短培訓時間。但是，這些都是從人力資源的角度來考慮的，是考慮投資報酬ROI、考慮成本。但是公司並沒有考慮這種教學方式是不是對員工幫助最大。在這個案例中，把這種維修的課程做成線上教材，提供老師與學生的互動，並解決時空的問題，我覺得這不一定是有效的。因為在維修課程中，互動是不是那麼重要，是值得懷疑的。

我認為維修是一個很機械化的流程，這些機器的零件都是標準化的，出了哪一類的問題，換哪一類的零件應該都是固定的，所以我覺得這種課程本質上，不需要互動和同步教學。我覺得需要互動和同步的課程應該是，那些老師需要根據學生的能力，時時調整進度的課程。但是在我看來，維修課程是很標準化的，不需要同步教學就可以進行。要知道，同步的費用是很高的，而且，同步教學有一個很大的問題，它的動態性很強，因此很難設計一個規劃良好的測驗，這樣就沒有辦法檢驗學生的學習成果。

問題二：同步教學不穩定。如果一個學員的網路不好，老師就可能需要停下來，這樣會影響到老師的教學心情。對於這麼制式化的教學課程，我認為沒有必要冒這麼大的風險。同步教學是所有教學模式裡最貴，風險最高的。上課的時候，不僅需要老師授課，還需要技術人員在一旁提供支援。在學生方面，一旦他們在學習時遇到問題，他們不知道，到底是課程安排出了問題，還是技術上有問題，還是老師的教學方式不好，或者是自己能力太差。他們沒有辦法找出根本原因，因而往往產生厭惡的情緒。

問題三：非同步教學模式需要結合學習評量。老師可以在每次課程之後加一個小測驗，以檢驗學習效果，或者讓學生提出回饋意見，這些都是同步教學模式裡無法做到的。我認為，在欣利公司，他們使用同步教學模式的原因是他們買了Centra公司的軟體，Centra是一個同步的平臺。我們不必去討論Centra背後的技術邏輯，只是我認為，同步教學的方式不適合傳授維修知識。

我認為他們可以使用Performance Support System（PSS）。線上課程應該可以讓學員可以查找以前的上課內容。例如：學員要修理一臺機器，他可以透過搜索引擎去找到有關這個機器的修理技巧，然後很快的掌握這些知識，這樣他就不需要去麻煩其他師傅，浪費別人的時間。同時，欣利公司還可以根據學生的回饋意見，做一個知識管理系統，記錄一些修理機器的訣竅，常見的問題診斷錯誤等等。這樣線上學習的成功率會增大。

問題四：教學的時間太長。在這個案例中，每個課程的時間是一個小時，我覺得這是不對的。舉例來說，如果我教學員使用Dreamweaver（一種應用軟體），我給學員上一個小時的課，然後問他們記住多少，我估計記得住的學員會是零。軟體使用和修機器一樣，都需要讓學員實際操作，我認為正確的教學方法應該是，講課十分鐘，然後讓學員動手操作，提出問題，老師就可以及時解決學員的這些問題。

特別在欣利這個案例中，維修的機器很多都是新機型，學員連摸都沒有摸過，他們怎麼可能在一個小時裡，記住老師講的知識呢？我覺得欣利應該做一些模擬的教學課程，讓學員感受到要維修的機器，並且讓他們可以動手操作，時時提出回饋意見。

問題五：採用的教學模式不對。我覺得欣利公司可以引入適性學習方法（Competence-based learning）。在欣利公司中，有不同層級的技術人員，譬如資深技術人員、一線技術人員。資深技術人員和一線技術人員需要學到的知識是不一樣的，對於資深技術人員來說，他們可能需要知道的是機器的運作原理，而對於一線技術人員，他們更需要了解的，可能是如何去修一臺機器，以及如何去操作。所以如果給這兩種人提供同樣的課程，這顯然是不合理的。適性學習的概念就是說，在上課之前對學員的能力進行分析，把學員分段，為不同的學員提供不同的課程，並且這些課程都是與他們的工作相關的。

我認為老師的教學技巧也不好。線上學習有很多工具，老師可以用討論板，用小組作業，讓學員積極參與。但是在欣利的案例，老師只是改進了講話的技巧，卻沒有用到線上學習所提供的工具。我認為這是狹隘的使用線上學習。老師可以在同步教學的過程中，加一些小測驗，如果發現學員回答錯誤，老師可以讓這個學員說說他的看法，然後和其他學生一起分析，為什麼會犯這樣的錯誤，這樣學員的積極性就可以被激發出來。我認為，單純的在線上學習的環境下，利用老師的個人魅力來帶動學生的情緒是太狹隘了。

問題六：忽視學習社群的重要性。我認為欣利公司應該意識到學習社群（learning community）。在欣利這個案例中，老師上完一堂課，這個課程就結束了，下次上課的時候，大家再聚集起來聽老師講課。我覺得這種方法在線上學習效果不會很好。我覺得可以配合使用一些電子論壇或BBS討論板。在這些電子論壇、電子社區裡，沒有老師，只有參與者根據一個共同感興趣的話題進行討論，各抒己見。它的好處是給學員歸屬感。學員不僅可以從老師那裡學到知識，也可以從自己的同事、同學、朋友那裡，學到有用的東西。

另外，在這種電子社區裡，老師還可以給學生虛擬的獎勵，譬如給一個「皇冠」或者給一朵「鮮花」啊，這些獎勵不需要是實物的，這種虛擬的獎勵也同樣可以給學生鼓勵。這種電子社區的討論方式，我認為，對同步教學模式是一種改進。

在同步教學模式裡，老師還是扮演主動的角色，學生只是被動的聽課，唯一不同的地方是不需要飛來飛去。只要在辦公室裡，在電腦上聽課就可以了。但是學生還是沒有參與到課程中去。學生是不是在認真聽講、有沒有積極思考，這些老師都是在同步教學裡看不到的。但是在電子社區裡，扮演主角的是學生，如果有一個學員不積極參與，他看到其他同學都發了很多文章，提出了很多寶貴的意見，他會覺得很慚愧，因而也會迫使自己去積極參與社區裡的討論。因此，不管在同步教學裡做了多少花樣，譬如動畫、音樂等等，這些都是電腦的技巧，學員看一段時間就會覺得厭倦了。真正重要的是讓他們積極參與到討論中來，我認為，引進學習社群是很有用的。

問題七：缺乏賞罰制度。接下來我要談談配套的問題，譬如賞罰的配套等。這種賞罰的配套不一定是實物的獎賞或是懲罰，可能只是一種榮譽。例如：對於那些電腦使用能力強的、維修技術好的技術人員，他們可以做「小老師」，在上課的時候，日本的老師傅在網路上教學員修機器，新加坡的「小老師」就可以在課堂裡給其他同學做示範，對於這個「小老師」，他需要的獎賞可能僅僅是一個象徵意義的獎盃就夠了，這種榮譽感可以激發學員參與。

問題八：忘記要從科技先鋒下手。我們可以來分析一下線上學習導入的曲線，一開始接受的人是「創新使用者」（innovator），他們是對科技最敏感的人，所以他們會最先嘗試新科技、新事務。接下來是「科技先鋒」（early adopter），他們對新科技有一定的好奇感，也會較快接受，再接著是「跟進使用者」（early majority），這批人占到科技使用者的30%-40%，這批人對科技的使用會收到「科技先鋒」的影響，如果「科技先鋒」認為科技的優點大於缺點，他們就會受影響使用這個新科技。

所以，從「科技先鋒」那裡發現問題非常重要。科技要想成功的導入，就必須要讓這批人感受到科技的優點，感受到科技給他們帶來的好處。線上學習導入的曲線也是這樣的。所以，欣利公司可以從那些「科技先鋒」那裡，發現線上學習出現的問題，再找出解決問題的方法。

我認為欣利可以利用變革的契機導入線上學習。2002年，當我訪問挪威的時候，我對挪威電信的變革管理印象深刻。之前，挪威電信導入線上學習一直很困難。後來，挪威電信打算從現在的地方，全部搬遷到首都奧斯陸去，但是去新的地方，員工就要使用新的機器。所以挪威電信就為員工提供了一套線上學習的課程，教他們如何使用那些新機器。以前，員工一直認為不用線上學習，他們一樣可以從其他管道學到知識，但是這次線上學習是唯一的途徑，他們不得不用，而線上學習也自然而然的被挪威電信的員工接受了。

我們還去採訪過新加坡電信，他們要讓員工同時具備Inbound、Outbound和查賬的業務能力，如果掌握不了，就要受到懲罰。但是這麼多的知識在短時間是很難掌握的，因而新加坡電信就推出了網上課程，讓員工自己去看、去學。另一個例子是臺灣的復興航空公司，復興航空一直引進新的機型，飛行員對每一個新的機型都要進行培訓，如果沒有線上學習，飛行員就得到公司裡面去培訓，他們沒有辦法得到休息，但是復興航空推出線上學習以後，飛行員可以在家裡接受培訓，公司節省了管理費，飛行員也保留了休息的時間。所以，公司可以利用一些變革點來導入新科技。