識時而動，辨材而用【Christie Hung】

作者：Christie Hung. 法國ESSEC DBA研究生，專注於時尚產業創新與品牌轉化研究。


在市場競爭激烈與產品變化速度極快的商業環境下，企業不停的在變幻莫測的市場中尋找出領先競爭對手的機會。在波特競爭優勢的觀點中強調，企業應該高築防禦的護城河以防競爭對手的超越。但在現實的環境中，實力雄厚，資源豐沛的大型企業尚未能在事業經營獲得永續的競爭優勢，何況是缺乏資源的小企業？

在面臨資源匱乏的劣勢條件下，小企業更難與大企業抗衡。也因此，劣勢創新的議題不論在學術理論與實務應用上儼然形成一股新的風潮。創業家身處逆勢，不僅要「視時而動」找尋機會點，也要「辨材而用」，找出不同的資源拼湊模式以化解本身資源匱乏的窘境。

這樣的研究主旨在理解：處於資源劣勢的弱勢者如何解讀制約？並藉由不同角度對制約的解讀中，找出解套的機會點。以下分享我在曜越個案的幾點心得。

理論貢獻

在討論資源取得之相關文獻中，資源基礎理論強調企業應該盡可能同時擁有有形與無形資產，以便建立企業不可超越與模仿的永續競爭力。隨創理論則在闡述當創業家處於資源匱乏的情況下，如何就地取材，從手邊材料拼湊出有價值的新的產出，達到將就，也可講究的效果(Baker & Nelson, 2005; Garud & Karnøe, 2003; Grant & Berry, 2011)。

但是當企業面臨無材可燒，無米可炊的資源斷絕情況下，可以選擇以社會建構方式來重新賦予資源新的意義，也就是創業者利用重新對資源的闡述來影響擁有者對資源本身的價值判定(Hirsch, 1986; Lounsbury & Glynn, 2001; Powell & Baker, 2014)。這種新的價值建立並不是從物理性的產品更迭，而是從擁有者的心理層面出發，改變對產品的評價與認知價值。

另外識別理論則提出經由一連串的識別行為建立合法性，有助於對投資者的資訊傳遞與獲取資源(Zott & Huy, 2007)。本研究最主要針對隨創理論所探討資源的轉換以創立價值的立論重點，以三個層次來表述性徵性資源的樣貌。

第一， 核心資源的專注堆疊。

創業家在創業初期通常會因手中握有的資源不足，而必須採納隨創理論的將就著用方式重新拼湊組合資源以建立新的產品價值。但更常見的情況是根本毫無資源可用。隨創理論提出社會建構的方式來重新詮釋資源在接受者心理的定位與價值。當創業家本身具有某種特殊專長，或掌握某些業界的核心資源，此時核心資源的專注堆疊就顯的特別重要。專長不像某些的有形資產會逐漸消耗，但核心專長很可能隨著時間而喪失價值與優勢。曜越科技因握有散熱技術，並以此領先同業而能創造出差異化，也同時解決電競玩家因電競過激導致機體過熱的當機問題，成功開發新市場。

隨著產品更迭與觀察使用者需求，曜越科技從散熱技術出發，前後與東元，BMW的知名廠牌合作，亦是就其優越的散熱技術為核心，不斷地在產品的功能與設計上研發設計出更多具有指標性的產品。（像《Level 10》系列即是曜越在核心資源的累積堆疊下創造出的產品系列）。

第二， 象徵性識別世界的合法性建立。

在創業家資源稀缺或並未掌握任何核心專長時，可以識別行為形塑外在的價值感受以換取資源。在學理上可以作為識別行為形塑的類別有四種：創業家的個人特質（例如名校，MBA學位，對企業的投入程度，特殊組織的會員等）；專業的管理技術（例如網站呈現，公司位置，辦公室的裝潢設計，創業家的衣著，組織流程）；企業特出的達陣成績（獲獎與否，技術研發，有潛力的模型或技術方案，公司成立時間與員工數）與利益相關者的關係（與知名的企業或個人的合作，客戶關係）。

識別理論者認為創業家善用識別類別，有助於接納者架構完整的社會地位認知，或者協助在一堆模糊不清的印象中，釐清或尋找出最具有指標性的公司與個體。其中，對具有高度不確定性的行業更顯得如此。

在本案例中，曜越不斷的在內部的核心資源上累積堆疊，與東元的技術合作以加深積體散熱能力的提升鞏固資源能耐；對外向各大設計品牌提出合作要求以提升產品的設計美感，最後憑藉著之前所累積的技術特點與供應鏈的效率的資源建構方式，獲得與BMW設計團隊的合作機會，在市場上獲得眾多獎項。曜越深黯品牌與設計在消費受眾的影響力，除了機箱的設計之外，隨後也與BMW開啟一系列電競周邊產品的設計合作。這種在原本核心資源不斷累積堆疊後（與東元合作），再轉化形成識別系統獲得外部合作（與BMW合作），接續著以轉化後的優秀市場成果再繼續堆疊強化識別辨識系統（與BMW接續合作）。

這過程中，曜越以優越的核心能耐為出發，建立對合作夥伴的識別認同而獲得合作機會，在BMW的設計支援基礎上，曜越再度以更強大的識別系統建立更清楚的合法性。

第三， 資源建構後的資源調和。

學習是成為一個成長型企業的重要能力，在市場的開拓成長，產品的設計研發，消費者的使用經驗當中，企業不斷的累積與儲存這些經驗，並有效地發展出一套更有效率的構想以改進現有的設計或流程。

企業在發展的過程中一定會與相關的利益關係者產生合作或競爭，在不同的競合模式底下，企業因應成長的對應策略可能是重組資源，向外尋求合作以強化本身的資源能耐，或者以形象識別形塑接受者心中新的價值。在這個過程中，無論是透過策略聯盟，合資經營，內部授權或外包，企業都可以獲取外界的資源與技術。但重點是企業是否能有技巧而敏捷的將過去由他方所學習到的資源與自身的資源做調和，以獲得有效的成果。

例如在技術與功能的整合，服務創新流程創新或者對新產品設計開發的想像力的提升等。曜越是家具有創新設計精神，但缺乏創新設計神經的公司。因此，企業本身很清楚地意識到自己的資源短板，並不斷的向外界借用資源以在現有的識別系統形塑更高階的位置。除此之外，曜越亦同時將學習借用過來的資源做有效率的調和，例如在設計團隊中，將不同功能與職業的技術，專業人員納入，以不同的視角解讀設計美感與觀察市場需求；以更切中目標的方式設計開發，製造生產以提升效率與效果。

實務貢獻

第一， 創業者的事業企圖心。

在隨創理論或資源建構與象徵性資源系統文獻當中，相當程度都在強調資源的使用方法與資源取得的途徑與巧裝，其中甚少談到創業者的事業企圖心。當我們在談論資源時，似乎忽略到，當作為一個公司的最高領導者—CE或創辦人，本身就是資源的一個重要組成，而創業者的企圖心象徵著他對企業的願景與自我對企業的承諾。

也就是說，一般總以有形的資源多寡，而非無形的智謀高低與面對困難的見識承擔來判斷對手的實力。在資源豐沛的大型企業裡，企業領導人或高階經理人往往不需處心積慮考慮資源出處，因此也通常不會太在意資源使用的效率或合理性；相反的，創業者常常面臨資源短缺捉襟見肘的窘境，巧用資源，拼湊資源與調和資源變成為創業者絕處逢生的契機。這其中都需要創業者對企業的高度投入與深度關注，而這種驅動力都是來自創業者本身所具備的事業企圖心。

由於這種對事業的高度投入與對成功的承諾，使創業者時時處於高度警覺的狀態，這也使其比一般資源豐沛企業，或企圖心薄弱的領導公司更能辨識機會，轉換資源並使之有效的調和運用；甚至在毫無資源可用的情況，如何藉由改變接受者的心理感受或以巧裝扭轉缺乏資源的窘況。曜越在領導人旺盛的事業企圖心下，從和東元的技術合作，和電競異業合作，與各個知名設計中心的接洽觸礁後，轉而調整資源並重新建構資源而談下與BMW的設計合作。這種種契機的產生並非信手捻來，而是靠著創業者旺盛的事業企圖心，從困境中不斷的找出可行性資源，不斷調整轉化而來。

第二， 人要衣裝，佛要金裝，企業要美裝。

雖說人不可貌相，但一般人總還是不免由所看見的表象中去揣測對方的實力多寡與真偽，這也就是我們常說人要衣裝，佛要金裝緣故。從社會建構與象徵性資源理論中有多種可以形塑美好印象的方式，不僅只說明物件的實用性功能，更強調物件本身所具備或隱含的價值性功能。

例如辦公室選址在香榭里榭大道的現代辦公樓遠比在92省的郊區廠房來的具有說服力與吸引力。又例如先讓投資人或利益相關者知道自己具有名校MBA畢業的背景，或曾與知名企業有過從甚密的合作關係等，都能提高利益關係者的投資意願，甚或更容易地取得資源。就資源短絀的企業來說常常因陋就簡，簡樸創新。但是這種高超的修道院自律自持，也許並不適用創業者試圖在識別系統中獲取一個較高的社會位階，巧裝資源也許是一種更有力的說服方式。

第三， 資源的多元有機成長。

在企業使用各種方式取得資源，轉化資源後，更重要的如何調和資源使得各別資源發揮最大的價值。善用資源有如單兵作戰，調和資源則如陸海空三軍包夾團體戰，前者在解決企業偶發緊急的處境具有相當的時效性，但後者則是對於各個單位功能技術流程系統性了解，才有能力分派軍種，掌握攻擊局勢。這是一種對於資源運用到極致的巧妙藝術。不僅使每單一個資源獲得最大的價值利用，更要撮合、整合、調和各個不同性質的資源使之作最豐富的合作有機成長，就像一個訓練有素的管弦樂隊，每個演奏家都能發揮自我擅長，能夠配合團員即興演出，既使遇見指揮偶爾不在場時，也能基於著過去豐富順暢的合奏經驗，共同演奏出一場完美的交響曲。

參考文獻：

Baker, T., & Nelson, R. E. 2005. Creating something from nothing: Resource construction through entrepreneurial bricolage. Administrative Science Quarterly, 50(3): 329-366.

Garud, R., & Karnøe, P. 2003. Bricolage versus breakthrough: Distributed and embedded agency in technology entrepreneurship. Research Policy, 32(2): 277.

Grant, A. M., & Berry, J. W. 2011. The necessity of others is the mother of invention: Intrinsic and prosocial motivations, perspective taking, and creativity. Academy of Management Journal, 54(1): 73-96.

Hirsch, P. M. 1986. From ambushes to golden parachutes: Corporate takeovers as an instance of cultural framing and institutional integration. American Journal of Sociology, 77: 800-837.

Lounsbury, M., & Glynn, M. A. 2001. Cultural entrepreneurship: Stories, legitimacy, and the acquisition of resources. Strategic Management Journal, 22(6/7): 545.

Powell, E. E., & Baker, T. 2014. It's What You Make of It: Founder Identity and Enacting Strategic Responses to Adversity. Academy of Management Journal, 57(5): 1406-1433.

Zott, C., & Huy, Q. N. 2007. How Entrepreneurs Use Symbolic Management to Acquire Resources. Administrative Science Quarterly, 52(1): 70-105.