電子平台失敗的脈絡，忽略組織作為【蕭瑞麟】

電子平台失敗的脈絡，忽略組織作為

蕭瑞麟｜政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

2018-經理人月刊三月號

導入資訊系統常常導致失敗，為什麼？企業的迷思是由科技面下手，優化技術功能，卻沒有去留意技術背後的「組織作為」。有句諺語「有所為，有所不為」，正點出組織作為的意涵。作為比行為更宏觀，比行動更具策略意義；要有所作為，就知道在哪些地方有所不為，其中隱含對某種原則的堅持，或孕育某種策略思考的形成。「作為」可以讓我們由行動中找到工作的準則，可用來描述某企業的經營之「道」。

2005年時，新加坡就開始流行電子平台，直到這幾年又被顧問公司重新炒熱。那時電子競標系統是最受歡迎的軟體，傳言這套系統可以幫企業省下龐大的採購費用。一時之間，企業、政府都在歌頌電子競標。可是，不到一年半，多數導入企業就放棄了。企業花了錢，結果沒省到錢，還得罪供應商，導致供應鏈震盪。我很慶幸進入新加坡科技工程集團（Singapore Technologies Engineering，以下簡稱新科）集團研究，因為新科竟能持續多年都讓這套系統發揮重大績效，還造成採購部門大轉型，令人驚奇。新科是如何做到的？我們必須要理解新科發展出怎樣的「組織作為」來配搭資訊系統。
新科的省錢之道

新科是新加坡績優企業的代表，在新加坡、美國、英國、澳洲、香港、中國、台灣等國，25個城市設有分公司，擁有12,000多名的員工，是新台幣千億元營收企業。。新科旗下共分為四大事業群，分別為：航太、電子、武器（陸上裝備）以及海洋事業，其「新科宇航」是最大的第三方飛機整體檢修公司之一。「新科海事」則是亞太地區首屈一指的造船廠設計公司，提供船舶製造、維修和改建服務。

新科的銷貨成本（COGS : Cost of Goods Sold）維持在65%-85%之間。這也意味每100元售價中，有65～85元是成本。採購自然就成了新科供應鏈的管理焦點，因為採購省下的成本會直接反映到利潤上。省得愈多，就賺得愈多，競爭力也就愈強。採購約分兩類：直接採購以及間接採購。生產過程所需的物料叫做「直接採購」；公司行政所需的商品則叫做間接採購，例如文具、辦公設備。傳統採購流程往往曠日費時，也內藏許多弊病。例如，採購部門多方比價，向一家供應商購買後，才發現市場上有更低的價格，讓採購人員吃了悶虧。比價的程序冗長也耽誤了生產時程。

新科研擬一個具挑戰性的目標：要將平均採購成本降到30%。配合導入電子競標系統，新科的發展出一套市集交易機制，是成功關鍵，可以歸納為三個階段、七項作為，緊密地扣住每一項採購作業。

作為一：用的少，用的巧

進行電子競標前，新科提出的第一個問題是：「這項商品真的適用電子競標嗎？」這是一個簡單又困難的問題。企業多以為把所有的商品都放上電子競標就會省更多錢。新科卻刻意迴避「用得愈多、省得愈多」的心態。新科採「前後夾攻」的方式來運用電子競標。

新科要求整個集團要貫徹「首選政策」（First Choice Policy），除非事業部主管能舉證該採購案不適用，不然所有採購作業一律採用電子競標。採用電子競標前，採購部門卻開始進行嚴選作業。到最後，獲准的電子競標案不及兩成，約八成的採購案被評估為不適用。新科將採購分為四大類：重點施力、策略聯盟、迅速集成以及風險控管。

「重點施力」是指能集購的商品，像是有明確規格、有足夠採購量、有多家供應商以及沒有壟斷價格。舉凡機械零件、電纜線、筆記型電腦等項目都可以。這些商品能帶來節流，也不會衝擊供應商利潤。若新科與策略夥伴一同開發商品，屬「策略聯盟」，就不需使用電子競標。如果買方背棄合作夥伴而另尋其他廠商，可能涉及侵權。「迅速集成」則是採購大眾化商品，例如文具、辦公器材、標準化零件等，採取直接議價。這些貨品規格較單純，毛利已被壓低，降價空間不大。工業軟體、客戶服務、特殊生產設備、通訊建設與大型機具屬於「風險控管」商品。這些商品內含智慧財產權與售後服務等衍生價值，因此議價空間並不高。一旦零件出現問題，可能造成營運風險，不適合以電子競標進行。

善用槓桿效益隱含以「用的少，才能用的巧」的作為，讓採購人員遵循廉潔程序，卻嚴謹評估後才進行電子競標。

作為二：精準，就少後悔

新科提出的第二個問題是：「我們是否了解商品的規格？」在進行競標前，採購部門會仔細地分析採購品項、內容、規格、規範、前置時間、品質標準、尺寸大小誤差率、地區採購需求、運輸條件以及服務條款（如保固期間）等因素。

採購規格定義的不清楚，就會影響協商品質。一旦採購的商品和實際規格有所出入，就必須花費更多成本重新議價、訂約。但是，每項商品都隱含著許多領域知識。例如，有些商品有採購的淡旺季，有些商品價格則會隨著期貨市場波動，有些採購又會因地域政府保護政策而受限。

為融入領域知識，新科採購長親自主持競標委員會，將各事業群採購主管、專案工程師、領域技術專家列為當然委員。在每一個標案進行前，任務小組必須彙整各事業群採購資訊，計算總採購額度，以判定是否值得舉行電子競標。任務小組也會協調各事業部門以確認規格沒有遺漏、重複與誤解。最後技術專家再做檢核，提出精準採購需求。

跨界訂規格隱含「精準，所以少後悔」的作為。新科採購的零件，會涉及整體製程與系統相容性。若採購部門粗心，買錯規格，就會影響供應鏈的運作。

作為三：看到，所以不必用到

光有明確的採購規格還不夠，如果公司不知道過去的經費運用狀況，就貿然進行電子競標，電子平台還是會用之不當。結果，該省的省不到，能省的又沒省到。新科提出的第三個問題是：「若改變支出方式，是否可以不用電子競標？」

運用電子競標前，新科會先分析「支出能見度」，評估現行支出狀況，了解節流的可能性。採購部門會先清理支出資料，彙整目錄、品項與統一採購代碼，讓採購項目一清二楚。接著，採購部門清理供應商資料，將重複與錯誤供應商名稱刪除，找出不合理花費。並據此進行談判策略。例如，新科可以避免高附加價值服務（premium service）來爭取議價空間。例如，原來供應商每次運送十個關鍵零組件必須於一天內送達，但必須負擔新台幣800萬元；換成正常運籌作業，於一週內到貨即可，那麼總支出就只要400萬元。

此外，新科可以優化供應商（supplier optimization）以降低採購成本。例如，新科有六個工廠，原本向47家供應商採購墊圈，經過優化之後，將供應商數目縮為10家，讓能力較好的廠商勝出，也藉此讓每家供應商收到更多訂單，因此有更多議價空間。如此，每年可以省下15萬新幣。

能見度隱含著「看到，所以不必用到」的作為。新科尋購前會將採購支出透明化，可以追蹤每筆支出，了解什麼錢該省，什麼時候可以省，找出浪費點，如此即使不用電子競標也能發揮節流效果。

作為四：以老避險，以新制舊

在正式舉行電子競標時，新科會問：「如何降低使用電子競標後所帶來的供應風險？」多數電子競標案會流標的原因是由於供應商，或是「老戰友」（incumbent suppliers）的抵制。新科的因應做法是採用優惠配額策略（favorable lot strategy）。

電子競標導入初期，新科會先為老戰友預留保障訂單。例如，一項航空零件競標案中，新科會先預留50%訂單配額給法國老戰友，只要求該廠商按合理範圍降價。另外一半的訂單則是讓此「老戰友」與來自中國、印度與台灣等國家的「新戰友」一起競標。結果，法國老戰友慘敗，來自台灣的新供應商得標。法國供應商痛定思痛後，決心重整供應鏈，優化體質，後來反而贏得更多標案。在相同價格下，新科會讓老戰友優先得標。如此，新供應商要是出問題，交不了貨，新科還可以馬上回頭找老戰友幫忙。

優惠配額隱含「以老避險，以新制舊」的作為。新科的優惠配額策略意圖在以分配資源來分散風險。透過採購配額，新科一則可以維繫長期往來供應商的關係，二則可以降低履約風險。配額策略不但帶動新供應商之間的競爭，也促使舊供應商克服慣性。此外，新科又可以借助老戰友建立一道安全閥門，預留退路，也規避風險。更深一層，新科的優惠配額策略是為了維持新舊供應商間勢均力敵的態勢，並刺激供應鏈總動員。

作為五：有紀律，便可少憂慮

電子競標正式展開後，新科關心的問題是：「如何確保公平的電子競標機制？」市集營運的成敗決定於交易機制是否完善，而交易的基礎是信任。買方若無誠信，拿了貨不付錢，賣方（供應商）便失去參與交易的動機。若賣方存詐欺之心，拿到錢後不給貨，或者交貨品質出問題，那買方也會退出市集，另闢貨源。市集營運者若不能扮演好中立的第三方角色，讓買賣雙方在透明公正的平台上交易，市集亦很難活絡起來。

首次參與電子競標時，供應商必須參加先導講習，並遵守電子交易的「行為準則」（code of conduct）。新科稱它為「行為準則」而非「行動規範」，是因為這些要求必須是自我約束，難以用法規來限制。若不遵守這些準則，新科輕則施以暫緩投標處分，重剔除名單。為建立信任，新科的採購部門（扮演市集營運者）嚴格執行五項競標準則：杜絕場外交易、依能力競價、恪遵採購規格、遵守線上投標價格、遵守最低價訂約原則。買方不可有偏頗之心，要讓最低價廠商有機會取得合約。另一方面，供應商亦需理解，雖原則上是由低價取標，但仍可能有例外管理。例如，買方發現供應商的品質不符、供貨時間過長，便可能與價格次低者締約。

新科建立的五項守則隱含著「無信不立」的作為，讓買賣雙方遵守線上交易的「價格」與「規格」；規範買方不受誘惑，杜絕場外交易；如果因意外而買賣不成，仁義也應猶在，避免交易糾紛。

作為六：有效率，市集就有活力

交易有效率，讓賣方能興奮的參與，市集運作才會活絡。在電子競標舉行中，新科關心的是：「如何讓供應商能積極的參與市集交易？」要讓運作效率良好，市集營運者必須分輕重緩急來分配資源。

新科將電子尋購案分為兩類。第一類採購案是大型工程，以專案管理方式進行；採購金額大於五十萬美金（約一億五千萬新台幣），例如捷運工程、國家型交通號誌系統以及智慧型建築系統等標案，又稱為高價標案。第二類電子競標處理標準化貨品，採購金額在50萬美元以下，新科又稱為低價標案。這種標案通常邀請市場上熟悉的供應商參與，採用標準化標書，只要將標案參數配合當年市場行情修訂即可。這類採購案就很適合用套裝式的電子競標。這類低額標案只要由成立任務小組，一週內即可完成。

新科還有一招市集「亢奮」手法：讓供應商立刻擁抱勝利。許多企業舉辦完電子競標後，簽約作業往往會一拖再拖，更有公司拖欠一久就忘了，使廠商氣餒不已。對於低額採購案，新科規定採購部門必須在48小時內，以書面通知得標廠商，隨之簽約。至於高額採購案，新科規定在一到三週內要通知廠商締約。由於新科簽約爽快、付款準時，所以只要一有標案，廠商都會爭先恐後參加。

價格分標與即時簽約隱含「以效率活絡市集」的作為。新科藉由控制採購份額大小去促進作業「時效」。競標後馬上通知贏者簽約，並立刻讓輸者理解未能得標的原因，這會讓勝負雙方減少猜忌，也同時會建立供應商的信心。

作為七：續航力查核

競標完成後，新科問最後一個問題：「供應商是否還保持在最佳狀況？」一般公司在舉行競標案後通常只會驗收貨品，然後就結案。新科採購部還會與品管部門協同評估供應商的運籌能力、退貨率與服務水準。運籌能力是依供應商送貨準時率來評分。

新科將供應商分五個等級（100、80、50、30、0），分別給分。新科重視交貨時效，因為會影響到生產進度，衝擊到供應鏈運作。新科採購部門設有品質驗證組，計算每單位的配額退貨率（lot rejection）。交貨品質若超過容忍範圍或者不穩定，供應商都將會被列入觀察名單中。

根據籌備標書的反應時間、回覆確認時間、推薦替代供應商與及時供貨彈性四項標準來檢驗供應商的服務水準，隱含著「定時體檢」的警覺作為。透過持續性的「體檢」，新科可以追蹤供應商的能力，也避免供貨期間可能出現的疏失。
科技契合作為：電子平台的成功關鍵

電子競標為新科帶來嶄新的採購模式，也為新科達成策略採購目標。例如，由2001年至2007年，新科四個事業部共同舉辦332件電子競標案，總值約三億六千萬新幣，平均總共省下4200多萬新幣，約節流18%（由15%到53%之節省比率不等，故以高價標案計算，平均節流應該是30%以上）。相較之下，傳統採購做法平均只能省5%，採購效率又不彰。

每一種科技創新，像是資訊系統，都隱含某種組織作為。了解科技中的組織作為就能理解科技背後的知識體系。導入科技卻沒有轉移背後的知識體系，科技的效用將會受限。競標系統背後是一套市集管理脈絡。每一項作為牽涉到買方與賣方的交易原則：善用科技槓桿效益、精算採購規格、強化支出能見度、優惠配額策略、守護競標規則、以效率激發市集活力、監管供貨能力。這套組織脈絡才是新科運用電子競標系統的成功關鍵。科技，只是支援這些作為的工具。企業要導入的不是資訊系統功能，而是一套合宜的組織作為。知道何處有所為，何處有所不為，創新才會成功。
（案例全文請見《思考的脈絡》，天下文化出版）