《市集脈絡：由組織例規分析資訊科技的創新來源》一文指出，現實之中，企業導入資訊科技往往由最初的接受，到最後卻棄之不用。真正能利用科技成功得到組織創新的結果者，少之又少。理論是由組織例規出發，該文認為藉由分析科技內含的組織例規，可以協助了解科技的使用，如何能達到創新的成效。
組織例規可由兩個層次加以探討。表面觀之，它是一種如約束員工行為及做事方法的規範；然而深層探究，會發現它能協助員工，在守法的同時又能應付突發狀況。組織例規是複雜的，它會成為員工合作的利器，裡面更隱含分散於各部門的知識，故難以複製。
使用科技不僅能只憑藉導入科技功能，更需要透過定期的集體學習及行動過程，使各部門的專家能對組織例規能有純熟的理解與運用。要了解科技之中的組織例規，該研究認為，必須藉由工作實務中的組織作為加以分析。
該研究藉由新加坡科技工程集團（以下簡稱新科）導入電子競標系統，分析尋構流程中的組織作為，而最終描繪出其組織例規樣貌，了解新科是如何做到尋構服務的創新。
深入企業，推理七項組織作為與例規
分析組織例規可以由組織作為做起。組織作為意即某種做事的法則，某種合做的型態或習慣。新科在導入電子競標後發展出一套尋購例規。這套組織例規貫穿採購的事前準備、事中與事後評估流程，而這三大流程中內含七項組織作為。組織例規一為「評估槓桿效益」，組織作為是依照四大策略：重點施力（Leverage）、策略聯盟（Partner）、集成便利（Commodity）以及風險控管（Managing Risks）以慎選專案。藉由審慎評估每個產品是否適合進行電子競標，妥善使用企業資源，達到「用的少，才能用的巧」。
組織例規二為「精算採購規格」，我們是否確切的了解採購商品的規格？組織作為是採購時，會更仔細分析採購品項內容、規格、規範等因素，減少重置成本的發生，而這更需要的是跨部門的協調與合作。
組織例規三，「強化支出能見度」，強調了解自己的支出盲點，不用電子競標也可省下很多錢。組織作為是由進一步評估現行支出運用狀況，了解節流的可能性，更重是支出的透明度; 組織例規四是「研擬配額策略」，組織作為是利用配額策略，保障老戰友，但同時也可降低電子競標的風險。其例規的核心想法是「以新制舊，以舊避險」。
組織例規五為「守護市集準則」。新科認為交易的基礎是信任，因此其組織作為是使供應商遵守電子交易的「行為準則」，也規範了買賣雙方。新科確保了電子競標的公平性，讓市集營運機制健全。
組織例規六是「活絡市集參與」，組織作為是新科透過標案的分類，刺激市集內的賣家並維持其參與度。達到使供應商積極參與交易的例規。
最後的組織例規七為「監管供貨能力」，是藉由評估交貨狀況以及持續評估供應商的能力的組織作為，留住最佳供應商，避免劣幣驅逐良幣的窘境。
透視例規，了解科技內涵
最終，該研究得出三項成果: 第一，科技的使用必須搭配特定的組織作為，才能有效建立工作坊是與分配資源。並透過組織例規，說明科技如何促成持久組織創新。第二，以動態觀點詮釋組織例規，認為例規不是靜態的作業守則。第三，提供電子市集管理新的經營內涵，藉由組織例規了解信任該如何建構與維持。透過例規，我們可以了解一個科技系統的導入成功是必須經過長期，與組織的磨合才能誕生，甚至成為一種能力。它並非一朝一夕，就能夠被複製與產出的。
打造屬於自己的組織例規
企業想藉由複製新科管理電子競標的作法，達到成功使用科技的目的。然而，以三個層面而言仍有待商榷。首先，以「組織轉型」觀點探討，新科的採購部門已轉型成為「尋購顧問」，這隱含企業長期且有紀律地培養能力。再者，由「供應商關係」來看，可以反觀出多數企業缺乏風險的概念，導入系統後卻得罪了老戰友，卻花很多時間磨合新夥伴; 最後，「信任機制」層面上，又點出大多數企業易為了省錢而犯下「買方直覺」的錯誤。忘了道義的情況下，信任自然就破滅了。
因此，企業必須考量自身內嵌於科技的組織例規，使用科技時搭配相應的組織作為，並透過集體學習與行動，而非一昧地想複製新科的成功模式，才能享受科技所帶來的成果。
沒有留言:
張貼留言