作者：徐嘉黛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士生。研究者主題含使用者意會、博物館策展、教育創新等。
每每進入商院，當電梯按下九樓那一刻起，就思考著，等一下如果看見老思問我意會，我要怎麼回答我的會意。好不容易終於有點看懂Gioia先生所寫的文字，但在老師一問我三不知的狀況下，唸了彷彿沒有唸的文獻，又被打回原點。於是春假我嘗試好好跟G先生培養感情，帶著問題進入文獻，好好會意Gioia所寫的意會。
意會的討論可以先從象徵主義來理解，象徵主義（Symbolism）在希臘文的原意是指一塊木板，分為兩半，雙方各執一半，再次見面時，拼在一起以示友好（中華軍事歷史上，類似「虎符」作為識別與認證）。後來演變成「用一種形式代表一種概念」。於文學繪畫上，就是運用暗示或是隱喻來抒發作者想表達的心情，那麼用於管理學上呢？過往文獻將象徵主義應用於討論管理者的行動，我們可以透過管理者所選擇的形象、演講等，作為一種符號來理解管理者的角色。但是過往文獻沒有進一部探討，象徵主義在變革管理中能夠扮演著什麼樣的角色。
「改變」對於組織來說，意味著即將有重大的變化，當改變發生時，通常也表示組織目前遇到了困難，需要有策略上的改變，以對抗困難或是讓組織能夠發展得更好。但是改變這件事情，並不是這麼單純，如果要讓所有的員工配合新的政策，必須要先改變員工的認知，當認知被改變後，行動才會有所改變。
早期的研究認為策略的改變通常是反應了最高領導者的價值觀，因此研究焦點都著重在執行長本身的意義系統（meaning system），但是在討論策略變革的過程中，Gioia加入了sensemaking（意會）以及sensegiving（導意）的概念，顯示出策略的改變應該被視為一個過程，當管理者想要改變的策略是合理的，需要運用許多社會建構的活動來讓相關利益者或是全體人員能夠接受，而在這個過程中，sensemaking以及sensegiving扮演了重要的角色。以下可以從三個面向來歸納意會在策略性變革理論(strategic change theory)中所代表的重要意涵。
改變，從了解意會開始
在一個組織中，當成員接收到「改變」的訊息時，此刻意會(sensemaking)就已經產開。面對改變，通常我們會將之與不明朗、不祥、甚至是麻煩劃上等號，原因有很多種，包含我們需要改變現有的作為以適應新的組織目標。在這個時候，所有的成員會試圖發展出一個有意義的框架去理解策略改變的本質。例如在文獻中提到的，當一位新校長要接管一所大學時，在就職之前，他就會出席相關的研討會，聽取大家對於他提出新策略的反饋或是參與其他的活動。這些活動都會留下「印象」，而這時候，成員就會開始產生意會，當校長表達願景時，所有的人都會試圖搞清楚這些策略變革對他們的影響是什麼以及他們在其中的作用。
例如：新校長的理念是要進入前十大公立學校，成員們就會開始思考這個含義是什麼？暗示著什麼行為？過程和結構的變化會是什麼？因此在新的策略還沒有開始實行時，成員的意會就已經開始了。如果管理者沒有意識到成員從接收到訊息其實就已經開始去猜想、揣測甚至不安，那麼當策略要實際推行時，就容易碰到阻礙，因為成員所意會到的改變，可能都是負面甚至是悲觀的。那麼，該怎麼做才能夠讓組織的新策略順利推行呢？
導意，是改變的催化劑
導意關心的是試圖影響他人意會以及意義建構，以期能夠對組織事物重新定義的過程。用通俗的話來說，這是一個「洗腦」的過程。當管理者要開始推動新政策，此時的組織成員正處在重新理解以及意會的狀態，這個狀態對組織成員來說不確定性高、模稜兩可甚至是情緒較為激動的，成員多數會感到擔憂與不安，因此管理者的導意就更為重要。例如：新校長到任的前幾個星期內，新校長會宣布進行策略變革以及人事變動，並與組織內的許多團體會面以支持他的改變。此外，他也會與相關利益者會面以及發表他的想法。這些活動表明了新校長正在進行導意模式。在這個階段的過程中，導意的目的就是希望為新的作為提供新的解釋，並讓相關利益者以及第三方成員能狗認同自己。最後，這些導意的過程將能夠催化大家接受變革。
文獻中也提到，意會以及導意是相互影響的循環過程，並將之分為四個階段。第一個階段，管理者會對於新的情境先進行意會，然後設定新的願景。第二階段，管理者會開始進行導意，試圖將這些願景傳達出去。第三階段，組織成員或是相關利益者會開始針對這些新願景進行意會，並修改自身的理解。第四階段，組織成員認同新願景後會逐步實現新願景的目標，並一同運用導意的方式讓更多的人一起接受。於是在此互動與循環的過程下，變革逐步完成。
知行合一，是改變穩固的基石
身為一個管理者，必須要先感知到「變革」就是宣告與過去決裂甚至是打破目前的平衡。這個過程並不是當方面的或是上對下的，而是管理者與組織成員互動的過程。管理者如果沒有了解到組織成員對於新政策所感到的不安與混亂就強行推動政策，那麽最壞的結果不僅是政策無法施行，還有可能怨聲載道，成為大家埋怨的眾矢之的。意會以及導意在變革的過程中扮演相互理解的角色，當組織成員能夠從原本感知到變革是動盪不安的轉變成正向且具有希望的，那麼當認知重新被改變後，接著就能夠改變自己的行動，全力支持新政策的實行。
變革最後的目的是希望往更好的目標前進，能不能夠成功還需要依靠所有成員的知行合一，一起度過短暫混亂的變革階段，往新的穩定狀態前進。如此一來，當管理者能夠了解變革是一連串相互影響的循環過程，不一定是非得要有危機才能促發，善意的鋪成以及相互理解，每一刻都是改變的契機。
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