雕塑人生：高低兩樣情【陳蕙芬】

作者：陳蕙芬

台北教育大學副教授，研究領域為柔韌設計、教育創新、工作形塑。

自從瑞斯尼斯基與達頓教授(Wrzesniewski & Dutton)在2001年發表「工作雕塑」(job crafting)一文後，開啟了對於此主題的研究，從各行各業的人員都出現工作雕塑行為來看，工作雕塑在職場上已是一個普遍的現象。然而，對於如何觸發從業人員主動地改變任務、關係或認知疆界，卻仍留有疑問，特別是我們所知道大部分的職場工作場域中，人員的工作內容、主管對之期待、組織中的位置都被規定完備，這些特性都會形成一種「限制」，限制到人員主動改變看似僵硬的疆界，以及影響人們看到工作雕塑的機會。

因此，伯格、瑞斯尼斯基與達頓教授又在2010年發表這篇文章，討論工作雕塑歷程中的挑戰與回應，在此，「挑戰」意指在人們辨識雕塑機會的過程中所發生的問題或是限制(problems or constraints)，可能是限制人們看到機會、或者是在試圖雕塑時遇到的問題。

為了回應此挑戰，人員必須想方設法，調適、改變這樣的僵局，類似用「創意問題解決」(creative problem solving)的思考技法，將看似難解的僵局化開、找出解決方案。也因此，本文作者認為，工作雕塑雖然富有預應性(proactivity)，是人員主動引進改變，但其另一面卻也富含適應性(adaptivity)，代表見招拆招回應挑戰。舉例來說，某位從業人員想增加一項新任務到其工作，卻遭到他主管的反對，這激發了這位人員設法以建立主管對其之信任、去改變其主管對他的期待，進而克服此挑戰而完成此項工作雕塑。

本文作者進一步提出，這種挑戰與回應的作為，會在組織內因人而異，至少高低有別。他們選擇員工在組織內的結構位置(rank)，也就是擁有正式權力與自主性的層級高低來進行研究，一般情況下，高階主管所擁有的權力與自主性都高，低階者則低。直觀上，高階主管因為權力與自主性高，似乎應有更多工作雕塑的機會與實踐？其實不然，讓我們看下去。

該文首先提出工作雕塑的六種形式(form of proactive job crafting)，分別是任務雕塑部分，有改變任務範疇或本質、承擔額外之任務；關係雕塑部分，改變關係之程度或本質、創造額外的關係等；認知雕塑部分，重新定義對任務之形式與本質、或對關係之感知，以及重新鋪陳工作是一個有意義的整體、正向影響他們、而非一些不連貫工作之組成而已。

這部分的發現，並未脫離原本瑞斯尼斯基與達頓教授2001年發表文章太多，但本研究發現有趣的是調適性部分，特別是組織內成員、高低有別地回應工作雕塑的挑戰。

高階人員的工作職責，往往是一個較為概略的目標，例如：業績目標，卻沒有設計或規定這名人員應該「如何」完成其工作，相對地，低階人員的工作目標比較具體、工作說明就較為明確。

然而，高階人員反應，在使用其時間與資源以完成工作目標的工作職責要求下，他們卻備感受限，以致於只能完成某種程度的工作雕塑、而無法達到自己想要的程度。高階人員在進行工作雕塑時，在其想要的工作雕塑程度與實際做到的（工作雕塑程度）上，一直存有高度的張力。相對地，低階人員因為工作設計與規定比較明確特定，他們要花更多的時間與精力在應付工作要求，以致於限制了他們看到工作雕塑的機會。

組織內高低人員，各碰到工作雕塑的不同挑戰，他們如何回應呢？本研究提出調適性行動(adaptive moves)，代表人員認知或行為上的回應，來克服處理工作雕塑所遇到的挑戰。

高階人員所使用的調適性行動有三：首先是彰顯捐贈的工作雕塑機會，其次是調整對工作雕塑潛力的期待，最後是走出工作疆界之外來雕塑。

低階人員所使用的調適性行動也有三：首先是運用優勢來取得與維持工作雕塑之機會，其次是針對可提供機會之特定人次，最後是建立信任以取得工作雕塑之機會。

歸結而言，高階人士會將焦點聚於自己、更內在導向，認為工作雕塑的挑戰來自自己，而回應的行動更針對改變他們自己的預期與行為；低階人員則將焦點聚於他人、更外在導向，認為這些挑戰來自於他們的期待，而回應的行動更偏向改變他人的想法來改變工作環境，以創造工作雕塑的機會。儘管在直觀上，我們認為組織的高階主管，應該擁有更多的權力與自主性，可以決定自己的工作雕塑行為。

由此研究發現，卻顯現出高階主管「卡」在自己的內心箝制更多，以致於看不到機會；相對地，低階人員因為認為挑戰在外面環境，只要透過一些手法、施力於改變外在環境，就能增加工作雕塑的機會。

參考文獻：

Berg, J. M., Wrzesniewski, A., and Dutton, J. E., 2010, “Perceiving and Responding to Challenges in Job Crafting at Different Ranks: When Proactivity Requires Adaptivity,”Journal of Organizational Behavior, Vol 31, No. 2/3, 158-186.