《2018 SMS系列之三》開放策略的過去與未來【歐素華】

作者：歐素華，東吳大學企管系副教授。專注於跨領域創新與商業模式變革。

策略管理年會一向是量化研究的大本營，只有少數如策略實務領域（Strategy as Practice）以質性研究為主。今年策略實務幾位當代學術領袖特別以「開放策略」為主題(Whittington, Cailluet, & Yakis‐Douglas, 2011)，論述這項新興研究領域特色，也說明與過去策略管理之關係。乍聽「開放策略」一詞，許多人都直覺想到「開放創新」，但實則開放策略是開放創新的上位概念，涵蓋範圍更廣。在重新閱讀開放策略一文後，提出幾點看法和大家分享。

競爭策略：資訊不對稱與模糊性

「開放策略」的提出，有其特殊的時代背景。在此之前，多數人較熟悉的，應該像是《軍師聯盟》般的「獨家策略」。為取得市場先機，企業裡負責策略謀劃的策略家必須與企業執行長（甚至就是企業執行長本人擔任策略長）保持密切聯繫，以規劃企業未來的經營之道。

模糊與資訊不對稱是這個階段的主要特色，目的在提早佈局，以提高企業的競爭能力。例如知名企業奇異（GE）就在1935~1955年間有十倍以上的銷售成長，高達350條產品線，必須有專業策略主管協助規劃未來五年的策略佈局，並由產品多元組合思維（portfolio）經營市場。控制成本與績效評估，以有效提高企業競爭力，是這個階段的策略特色。

除了企業組織的成長背景外，早期策略管理還有特殊的文化與社會背景。在社會環境上，二戰後以「計畫經濟」為主的體制，「由上而下」的決策思維，目的在幫助企業與國家快速復甦。尤其在二戰後，不少軍人退役後到企業服務，也帶入軍隊有效率、控制性強的官僚決策體系。例如，知名的10位退役精英（whiz kids）就到福特汽車任職，其中一位名為Robert McNamara的退役軍人，專責投入福特汽車的分析與計劃任務，後來並成為福特企業首任非家族成員的首席執行長。

在文化背景上，1960年代是強調理性與線性效率的時代，當時的精英主義也成為大學孵育當代管理碩士（MBA）的溫床。例如在1968年間，哈佛商學院就有正式計劃系統（formal planning system）導入，有系統地培訓企業策略規劃人員，以為企業所用。例如1960年代的德州儀器就是泰勒管理學派的信徒。

追求經營效率與競爭優勢，成為這個年代的策略實務。一群策略家獨立於企業執行階層與一般基層人員之外，負責企業中長期任務規劃。這也是美國管理碩士的熱門年代，策略管理成為一門顯學。

競合策略：透明度與涵蓋度

不過在1980年代之後，企業經營環境卻出現特殊變化。一是國際化的跨國經營，讓企業無法再以中央集權的官僚體系回應千變萬化的市場。取而代之的是去中心化與在地化。不少企業甚至發現有「逆向創新」（reverse innovation）的特殊變化，邊緣的在地創意反而成為企業的創新養分。這樣的情況一直延續至今。

例如，奇異的醫療設備便因為新興市場需要簡單方便、行動性強的裝置，而有了微型化的創新設計。國際化讓策略管理必須由過去少數精英手裡放權給地方主管，甚至讓其他地區主管參與策略決策，以回應最新變化。

二是併購風氣盛行。在1980年代，企業為了快速擴張或跨足不同領域，開始採取併購策略經營跨域市場，這也讓企業不得不走向更開放的經營模式。有些企業為了回應惡意併購，主動公開企業財務狀況與未來經營策略，以爭取原有股東支持；有些企業則是為了提高身價，以未來的策略佈局吸引潛在投資人注意。這些都讓策略規劃有了不一樣的風貌。

三是資訊更為公開透明。Google與維基百科的出現，讓企業經營資訊更為公開透明，打破過去強調保密資訊與模糊的策略實務規劃。取而代之的是在資訊更為公開透明的環境下，讓供應商與其他策略合作夥伴參與規劃經營。而來自供應商與合作夥伴的資訊也成為企業重要決策參考。例如，自2010年代以後，英特爾、戴爾、思科、IBM等企業都以「雲端資訊」鼓勵更多外部合作夥伴參與策略經營。

除了組織面的經營變化外，社會面的變化也是催生企業走向開放策略的重要因素。例如，美國證券管理委員會在幾次金融危機後，要求更為公開透明的市場資訊；在更為開放的資訊平台上，新世代的工作者越來越具移動性與自由度。這些世代變革，讓策略規劃已不在是少數人的事，而是集體智慧的呈現。

尤其，科技的變化更加速集體決策的形成。知名投資公司JP Morgan在2000年就開始啓動電子會議；IBM導入電子評估系統以分辨創意良窳；更多的公民平台或使用者開放社群更讓企業決策有了更方便與更多元的知識來源。

透明與外部參與，成為「開放策略」的形成基礎。每個企業或多或少都走向更為開放的策略形成過程，只是開放程度有所差異。這也是「開放策略」為何以「透明度」和「涵蓋度」作為策略開放的評估基礎。資訊來源的「透明度」與參與決策人員的「涵蓋度」決定企業在策略實務上的開放程度。

從軍師到老師

由此，策略形塑者也不再是少數人的工作，他更像是一門管理知識，連基層主管都應該有策略思維，以敏銳察覺外部重要資訊變化。如何教導企業各階層主管更具策略思維，成為企業在走向開放經營過程中的重要培訓工作。

有趣的是，傳統策略家的角色也在發生質變。他不再僅是規劃策略發展的專家，而是具有多重身份的管理者，他可能兼具行銷長、國際長、或財務長或創新長角色，或者熟悉多個領域專業，以由多元面向協助企業培育策略思維。

當然，「開放策略」也非全無挑戰。開放的背後是競合，是不同領域的「異類」競爭，許多潛在的競爭者或替代品正在開放的經營環境下，異軍突起。甚至有不少企業開始走回頭路，不再公開上市而是改由私募基金處取得經營資本，以保密企業營業秘密。

不過對學術界來說，更大的挑戰則是如何提出「開放策略」的論述。以透明度和含蓋度分析開放策略的現象之外，我們更應該思考的是「開放的」策略實務，有何系統化的價值論述，以幫助企業實務反思自己的開放策略。

參考文獻：

Whittington, R., Cailluet, L., & Yakis‐Douglas, B. 2011. Opening strategy: Evolution of a precarious profession. British Journal of Management, 22(3): 531-544.