創新的開放：思維活化創造出路【汪詩堯】

作者：汪詩堯｜政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士生二年級。研究興趣：服務體驗、物聯網技術仲介

如何把梳子賣給和尚是市場行銷裡面常被提到的經典案例，怎樣把一個買家用不到的產品推銷給買家，常常是面試官刁難面試者常用的損招，也更是企業想法設法擴大市場的途徑。

場景的力量：將「不可能」變為「不！可能」

面對非常的題目必須要靠非常的解法，其關鍵在於「拆」，一拆消費者，二拆消費場景。消費者拆為最終使用者和經濟性買家，經濟性買家是採購者，但採購者不一定使用，採購者所在意的最終使用者卻會使用。這時候，利用最終使用者去勸服經濟性買家，便可以柳暗花明。

想去撬動使用者，便需要把產品的應用場景鋪成開來。場和景，「場」是時間和空間的概念，一個場就是時間加空間，用戶可以在這個空間裏停留和消費。「景」是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間裏，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並且裹挾用戶的意見。

場景的核心是在空間加時間的點上觸發別人的情緒，成功的產品服務一定是讓消費者在產品的呈現場景中觸發了購買的強烈慾望，比如和尚與梳子，當梳子注以佛法、平安等元素，放到寺廟這種人祈福祿的場所中，便會觸發香客買平安吉祥的情緒，將平凡無奇的梳子化枯為靈。

喪鐘的悲鳴：不敗於缺陷，而敗於優勢

柯達的百年遺憾，索尼難復舊日輝煌，諾基亞的轟然倒塌，很多優秀的公司遭遇令人意料不到的失敗，許多管理的書說企業失敗是管理的問題。但《創新者的窘境》中說，巨大優勢恰恰是他們未能保持行業領先地位的最重要的原因。

諾基亞曾經在手機行業裏有著一騎絕塵的姿態，但卻被iPhone在短短幾年內取而代之。iPhone並不是第一臺智能手機，諾基亞早就開始了開發智慧型手機，而且智慧型手機的性能開發得很好。但諾基亞至始至終對手機的定義是通信產品，按照這種思維方式，諾基亞會努力回應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。

所有的弦都繃得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理得無比完美。然後照此長期迴圈下去，資源安排、組織流程、財務評估要按照固有的價值判斷，慢慢便會形成「僵思效應」。

但當iPhone將手機的定義從通信產品躍升到是互聯網移動終端時，聽起來都叫手機，但代表了完全不同的兩張價值網，而正當iPhone在新的價值網裏迅速成長時，諾基亞卻被自己的「僵思效應」慢慢困死。

創新的巧力：他山之石，可以攻玉

有些公司雖然技術強，但商業模式跟不上時代。有些公司運營很好，但技術能力卻不盡如意。公司自大的本位主義，常缺乏以人為本的產品與服務設計理念。開放式創新不再是企業傳統封閉式的創新模式，而是引入外部的創新能力，對資源有效重組，將人文思維融入進技術之中。

嬰兒恆溫箱的發明便是一個借用巧力的開發式創新，19世紀一位法國婦產科醫生斯蒂芬在繁忙工作之後，去巴黎動物園散步。動物園他看到了小雞的孵化器，斯蒂芬看到了從小雞孵化器中剛孵出的小雞，在溫暖適宜的環境中蹦蹦跳跳，他有了一個想法。他聘用動物園家禽飼養員奧迪爾，兩個人合作用小雞孵化器的模式，製作出了給人類的嬰兒恒溫箱。使用了這個嬰兒恒溫箱之後，新生兒死亡率從66%降低為38%。

有一本專門介紹創新的書《偉大創意的誕生》，介紹了這種創新概念叫「相鄰可能」。它的意思是說，我們創新所需要的某種能力要素，它可能已經產生並成熟了，只是它可能正在另外的某個領域被使用著。他山之石，被創新者巧妙地安放在一個產品中，或是服務中，或是商業模式中，便可以創造一個已經存在的未來。