一家付費電視行業的領頭公司為新顧客提供裝機服務，歷時約三個月，整個流程完整而周密，包括六通左右的電話，工程師到府訪視，輔以多次的網路與郵件聯絡以跟蹤確保服務品質。公司與用戶絕大多數的互動都進行得很順利，回饋也很正面，但核心用戶對於整個歷程的平均滿意度卻下滑，這是何故？
表裏不一：接觸點造成的假像
眾多企業長期以來都十分強調「接觸點」之重要性，也就是顧客在購買產品前後，與產品銷售、產品互動過程中的許多關鍵時刻。但如果僅把追求放在這些關鍵時刻，可能會導致接觸點所造成的迷霧——看起來顧客對於公司的評價相當不錯，但實際卻「表裏不一」。
大多數顧客對於電話聯繫、到府拜訪 ，或是其他互動並沒什麼不滿，大多數服務接觸由員工就地解決問題，都帶來顧客以正向的觀感，但卻也迴避了背後隱藏的真正問題，以致在橫跨多個接觸點長期累積下來後，對顧客造成絕對負面的效果。
探本溯源：把住背後真正脈絡
片面地關注用戶對於接觸點的滿意度，可能會高估顧客對公司真正的評價。同時也會分散公司的注意力，忽略掉更重要的東西——顧客從頭到尾的整個歷程。
比如說產品諮詢，公司可能會接到上百萬通諮詢電話，並且適當處理好了每個問題。但每位用戶所遇到的問題、尋求的服務都是獨一無二的，如事隔幾個月再回顧這次經驗，顧客不可能只簡簡單單地用產品諮詢來概括。
瞭解來電為何而來的背後脈絡，才是真正的關鍵所在。顧客來電，可能是為確保搬家後服務不中斷，也可能是想弄清楚續約方案，或是解決技術難題。企業必須準確地把握用戶的具體需求，不僅要在接觸點上下功夫，更要努力洞悉自身服務中的根本性缺陷，並設立回饋迴圈，持續改善接觸點前後的各個環節。
有揚有棄：接觸點管理與服務優化並重
大多數用戶在意的並不是接觸點本身，而是跨接觸點的整體完美體驗。但提供服務的業務部門具有各自為政的性質，盛行狹隘孤立的文化。公司與顧客的互動，則又取決於這些業務部門。然而就算它們勠力同心，努力在各自環節上為顧客經驗做出最佳貢獻，但還是會常常有盲點，無法真正看清顧客的需求。
例如，公司的業務就會把注意力集中在賣出產品上，並協助顧客完成產品的初步學習使用。而至於之後發生的事情，幾乎就都不過問。顧客在稍後的流程中感到不滿，打電話到客服中心查詢，這個時候真正的斷裂點其實在於業務員的疏漏，問題卻在客服中心解決了，業務員又無法識別源頭出在自己身上。
修復斷裂的服務鏈，不能全盤否定接觸點管理，各業務部門擁有重要的專業知識，在瞬息萬變的數字行業中，接觸點仍然是極有價值的見解來源。要將接觸點管理與整體服務流程並重優化，既做到對接觸點的改善，又不過分將注意力孤注投入。在Alex Rawson, Ewan Duncan, Conor Jones對顧客歷程的研究中，發現越能純熟管理整個服務環節的企業，越能獲得高額的回報。
公司該做的，應是把顧客歷程納入營運模式中：找出需要優化的服務環節；評估現狀；設計跨部門的合作流程，更新服務方式；推動企業文化的轉變，追求持續進步，大規模推廣已取得的成果。
參考文獻
Rawson, A., Duncan, E., & Jones, C. 2013. The truth about customer experience. Harvard Business Review, 91(9): 90-98.
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