作者：歐素華，東吳大學企業管理學系副教授。專注於跨域創新與行動研究，近期關注媒體產業的複合商業模式設計。
隨創理論（bricolage）最早由法國人類學家李維.史特勞斯（Levis Strauss）在1968年所提出，他觀察多數藝術家在創作時，隨手拈來就能成就藝術創作的無為心境（savage mind），一根漂流木、一把舊椅子，在藝術家手中都能成為創意作品(Levi-Strauss, 1968)。「無為」看似無所作為，但藝術家實則不受限於外部環境，而能跳脫物質侷限。這是「隨創1.0」的特質，藝術家的創意心境決定物質的形象變化，「化無形為有形」。
2005年，管理學者Baker & Nelson 一篇《創業隨創的資源建構》同樣以「化無為有」為題，但已開始嘗試有系統地提出創新解決之道(Baker & Nelson, 2005)。他們分析一個特殊情境：當組織面臨資源窘迫困境時，若創業家不想消極縮編節省開銷，也不準備在籌碼不夠的現實下向外求援，他們如何善用既有資源？兩位作者提出，創業家可以將就著用，重組手邊資源，就有機會「化無用為有用」。所以，廢棄的沼澤地有機會成為地方的發電廠，而發電產生的電力又可以用來種植蔬果，蔬果培育過程中產生的有機物質又可以用來養殖吳郭魚。這一連串的化無為有，憑藉的是創業家重組有限資源的能力，這是邁向「隨創2.0」的重要旅程，創業家必須能巧用一連串看似「無用」的資源，「化無用為有用」。
近年，我們嘗試將隨創理論在往前延伸一步，將創業家或創新者放在一個更險峻的情境下：創業家不但手邊資源不夠，還面臨強勢者的制約，他要如何隨創？可以試想一個情境，當創業家準備把廢棄沼澤地轉為發電廠時，他發現當地已有更高端的發電設備；或者他需要的發電相關設備掌握在強勢競爭者手裡，他又要如何隨創？
這是台灣知名工業電腦大廠，研華科技在2000年間進入大陸市場的現實。國際大廠如德國控創早已在當地有完整的供應體系，高端客戶如西門子等國際大廠與大陸國企，都是控創的客戶。在此情況下，研華又要如何突圍？如何讓供應商與其合作？又如何找到客戶？我們嘗試提出「隨創3.0」構想，並重新思索「化無為有」的意義。
首先，化無感為有感，危機變轉機。過去隨創理論提出，創業家可以拼湊手邊資源，以提出創意解決之道。但若創業家所要重組的資源不在自己手邊，而在敵人身邊時，又要如何重組拼湊資源？我們提出，在此雙重劣勢下，創業家必須先找到「機會之窗」以搭建取用資源的「通關捷徑」。而機會之窗，就在強勢者身上。
我們提出「強者必弱」的機會縫隙，強者越強，夥伴越弱，而機會之窗就隱藏在強者與夥伴間的特殊關係變化上。只是過去弱勢夥伴並沒有危機感，不自覺被強者牢牢掌控。但是創業家卻懂得強化這道隱形危機，將經銷商被控創邊緣化的危機，大陸國企作業中斷的危機，與大陸國企經費不足的換代危機，轉化為自己的商機。研華讓弱勢夥伴從無感到有感，深刻感受到自己的生存危機，才有機會創造自己謀取資源的機遇。別人的危機，就是自己的轉機。
這也是過去創業文獻較少討論者。創業家可以主動開創機會，也可以被動等待機會，但卻很少有創業家能善用強弱關係變化，打開機會之窗。強者必弱的相對性，是本研究提出的第一項貢獻。
其次，化無價為有價，低價變高價。在打開「機會之窗」後，創業家必須進一步謀取可用資源，而謀取之道，就在提高資源的交換價值。創業家手中並非全然沒有資源，而是不知那些資源價值較高，那些價值較低。本研究提出，資源價值高低乃是相對的，創業家必須洞察弱勢夥伴的資源需求，才能提高資源的交換價值，進而能謀取資源。供應商需要合格供應商名單，大陸國企需要即時在地維修服務，也需要在預算內提昇配備等級。這些特殊需求的洞察，才是研華提高資源交換價值的基礎。
由此可知，資源的價值也是相對的，「一人之毒藥，他人之解藥」看似無用的資源，可能正是他人的無價之寶。過去隨創理論強調資源的拼湊價值，而我們則強調資源的交換價值，差別正在於創業家是否需要謀取「他人」資源，而非僅靠一己之力重組資源。適用情境的差異，讓隨創理論有了進階詮釋的風貌。
第三，化無關為有關，敵人變朋友。創業家的弱勢情境最終仍須有所改變，才能徹底解決資源不足的困境。本研究提出，創業家在與弱勢夥伴交換資源的過程中，也在重新建構雙方，乃至三方關係（創業家與強勢者與弱勢夥伴），以取得穩定的資源交換來源。研華與經銷商建立分公司（或母子公司）關係，與大陸國企建立顧問關係等，間接由自己與他人的角色轉變，改變原本與控創之間強弱高度不對等的劣勢地位。研華不在全然處於弱勢，而能透過在地經銷體系建置專屬網絡，也由此取得進入國企的敲門磚。
化無關為有關，將敵人變成盟友，有效改變弱勢者的不利地位，這是本研究對隨創理論提出的第三項貢獻。過去隨創理論不特別處理創業者的弱勢地位，本研究則提出改變強弱關係變化的特殊作為。由此也可知，所謂強弱關係也是相對的，當無法直接改變強弱地位，間接透過與第三方關係的建構，就有機會逐步改變劣勢地位。
總結來說，「化無感為有感」，善用強者必弱的機會洞察，化他人危機為自己的創新轉機；「化無價為有價」，針對他人的資源需求，提高資源的交換價值，進而謀取自己所需之資源；「化無關為有關」重新建立強弱關係網絡，以改變弱勢地位，這是本研究對隨創理論「化無為有」的進階論述。
而「化無為有」的核心則是「相對論」。其實機會的有無；資源的有價無價或高價低價；乃至關係好壞，地位高低都是相對的。創業家若能善用「相對」觀點重新審視強者必弱的轉機，弱者所需的資源價值，進而建立從無到有的關係，就能改變強弱地位。在無與有之間，乃是相對的。學會隨創的相對觀，就學會劣勢創新之道。
參考文獻：
Baker, T., & Nelson, R. E. 2005. Creating something from nothing: Resource construction through entrepreneurial bricolage. Administrative Science Quarterly, 50(3): 329-366.
Levi-Strauss, C. 1968. The Savage Mind (Nature of Human Society): University Of Chicago Press.
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