當企業感知到市場新機會（Sensing Opportunities）之后，企業能否成功抓住新機會（Seizing Opportunities），這真的是個問題。
主導設計（Domain Design）有其更替規律
以史為鏡可以知興衰。無論哪個行業，一定時期內，市場上一定有其行業內佔據主導設計（Domain Design）地位的科技或產品，比如，在微軟Window操作系統沒有出現前，DOS系統是上世紀80年代辦公電腦系統的主導設計，在蘋果電腦沒有出現前，微軟的Window操作系統就是上世紀90年代至2010年前的辦公系統的主導設計。企業是否能夠突破現有市場的主導設計，并創造出新的主導設計，是由企業在感知到新機會后所採納的一系列選擇組成，如新技術路徑選擇、時機選擇、商業模式選擇、投資決策流程選擇等。
技術路徑選擇：當企業感知（Sensing）新科技或新市場的機會后，會藉由推出新產品、新流程或新服務的形式來體現，這是新科技新產品商業化的過程，也是一個對新科技新技術選擇的過程，在時代和科技發展的十字路口，會有科技發展路徑的多種選擇，如，早期汽車行業對發動機技術的選擇，蒸汽機、電力和汽油發動機都可選，但是選擇採納哪一條發動機技術的路徑決定了企業未來，顯然，選擇了汽油發動機的企業才擁有了看見21世紀的陽光的機會。
翻轉時機選擇：在新科技、新產品主導設計地位未確定之前，持有不同科技路徑選擇多家企業在一定時期內一起賽跑，或是龜兔賽跑，或是田忌賽跑，最終，科技和市場的轉折點會出現，新一屆的主導設計會或快或慢的浮出水面，某企業的新技術新產品的王者地位也隨之確立。
如，在蘋果智能手機APP出現前，諾基亞並不認為銷量極少的高端「智能手機」會擁有更廣闊的未來，更不認為開發智能手機APP生態系統是一件會顛覆手機行業商業模式的行為，正當諾基亞沉浸手機行業頭狼的威武成功的感覺中，蘋果不但悄然上市，還巧取豪奪了諾基亞手機的全部未來。
短短兩三年，諾基亞手機崩盤，正如2012的摩托羅拉被谷歌收購的命運一樣，2013年，諾基亞手機事業以約72億美金的成交價被微軟收購，而諾基亞鼎盛時期的市值是1100億美金。新技術的發展速度之快，連和舊技術說一聲再見的時間都沒有。
商業模式選擇：企業對新技術和產品進行的所有投資決策，都是為了有朝一日其能成為市場上的主導設計，也即是企業對未來科技和市場方向選擇下賭注，企業為此需要做一系列的科技和金融決策。於此同時，企業也會對新科技/新產品推出市場的商業模式進行選擇，比如施樂公司新影印機上市時，他們打破一手交錢一手交貨的純硬件貿易模式，轉爾為客戶提供影印機租賃服務，并按複印紙張數量收費。
當時，客戶只要每月以25美金租賃的方式，便可擁有一台售價約2.7萬美金的Xerox 914影印機，客戶同時以4美分一張紙的價格支付施樂影印費用。通過將金融服務模式引入硬件新產品銷售過程，施樂獲取了大量忠誠客戶，客戶非常習慣并依賴施樂的影印服務，施樂因為創新產品商業模式的方式，獲得了巨額回報，並奠定了其市場主導地位。
投資決策（流程）選擇：我們常在日常生活中聽到這樣遺憾的話語，「其實，當年我也看好這隻股票，只可惜我沒買」。這樣的事故其實也常常出現在企業的投資案中。能感知到新機會的企業不少，而無法成功抓住新機會的企業更是此起彼伏。這樣的遺憾與企業決策流程不無關係。
企業是在動態和不確定的外部環境下做新技術和新產品領域的投資選擇。對新技術和產品的選擇，會給企業帶來巨大收益，也會給企業帶來巨大風險或損失，且決策具有不可逆性。企業對新機會、新產品進行投資評估和投資決策流程，在現有評估和決策流程中，若相關投資審批環節的經理人對新機會持有項目持久偏見（Program Persistence Bias），或反對創新（Anti-Innovation Bias）偏見等，那麼，公司投資新機會的資源調動必然會受阻，進而企業自然而然的減少對新機會的投資。
決策者們常常都有風險確定偏好，厭惡損失，所以會低估創新機會，高估已有的確定性。無論如何，流程孤立效應（Isolate Effect）或者風險確定效應（Certain Effect），都可通過對現有決策流程、資產組成、激勵制度的檢視來診斷問題，并重新定義投資決策流程。
通過對19世紀末到20世紀60年代的多個企業投資決策分析，Alfred Chandler教授發現，成功的企業有三種投資傾向：第一，在新技術發展初期，進行大規模投資，佔領先機并形成規模經濟效應；第二，投資特定產品市場、分銷和採購網絡；第三，招募擁有管理才能專業經理人來組織管理職能部門。任何決策都有機會成本，即需要決策者們對決策的不可逆性具有充分認知，也需要企業經理人對協同合作以擁有共同專業性有充分認可。
無論是上個世紀，還是當今世界，亦或未來世代，投資策略對企業的成功都具有極其重要的價值。新科技的投資成敗往往決定了企業是否能抓住新機會，并替代現有市場的主導設計產品/企業，使之成為下一個新科技和新產品的主導設計者。
抓住新機會的微觀基礎（因人而異）
以人為鏡可以明得失。企業能否抓住新機會，在於企業面對產品設計和商業模式、業務範圍、兌現承諾、決策機制等關鍵決策時，是否能夠做出正確的策略選擇。企業在這四方面的決策選擇，決定了企業的組織結構、決策流程、產品設計、激勵制度等，也構成了企業能否抓住新機會的微觀基礎。
產品設計和商業模式的策略選擇。企業需要了解客戶，并生產製造銷售對應滿足客戶需求的產品和服務解決方案，并選擇對應的商業模式。Chesbrough & Rosenbloom認為，企業經理人們懂得：
第一，應該將哪種科技和特性設計放入產品中；
第二，設計滿足客戶需求的業務成本組成和利潤結構，或在認知到不能滿足客戶需求時，再設計出能夠滿足客戶需求的產品，并掌握其成本和利潤結構；
第三，科技融入產品設計的路徑；
第四，認知目標細分市場特性；
第五，實現企業價值應持有的企業運作機制和公共溝通態度，比如施樂公司用租賃影印機的商業模式取代了貿易的商業模式；西北航空公司，為了保持低成本運作，統一採購波音733型飛機，飛機的標準化，使得飛機的維護成本降到最低。
第一，應該將哪種科技和特性設計放入產品中；
第二，設計滿足客戶需求的業務成本組成和利潤結構，或在認知到不能滿足客戶需求時，再設計出能夠滿足客戶需求的產品，并掌握其成本和利潤結構；
第三，科技融入產品設計的路徑；
第四，認知目標細分市場特性；
第五，實現企業價值應持有的企業運作機制和公共溝通態度，比如施樂公司用租賃影印機的商業模式取代了貿易的商業模式；西北航空公司，為了保持低成本運作，統一採購波音733型飛機，飛機的標準化，使得飛機的維護成本降到最低。
企業業務範圍和疆界的策略選擇：越是在科技高速發展的時代，企業越需要設定合理的業務範疇邊界，在資源平台型企業和資源互補型企業之間建立良好的業務邊界和互補機制。企業選擇合宜的業務疆界是企業設定正確商業模式的基礎，那麼，企業應如何設立業務範圍的疆界呢？
Chesbrough & Teece的建議是，第一，建立企業專屬性主權（如創新合法性的保護）；第二，不斷創新型公司擁有的互補性資產的類型（是共創協同模式，還是其他類型）；第三，相關互補性資產對應的是創新者定位還是模仿者定位；第四，整個行業的發展階段，是處於某個新技術/產品的主導設計出現前，還是主導設計出現后。
企業上下游整合資源的能力也是企業經營範圍的疆界體現，這是一個動態發展的過程。上下游企業間互為依賴，并形成一個垂直產業的價值鏈。發現和管控企業自身的瓶頸資產和阻塞點，是企業試圖獲取創新機會的重要能力，會令企業清醒的分辨出自己不擅長的部分，并將之外包給產業鏈中的專業公司，從而令企業能夠重新專注於自己最擅長的部分。
規模經濟產生協同效應：規模經濟可以令大企業產生巨大談判能力以獲取價格優勢，但規模經濟並不能保證企業長期可持續發展。規模經濟會引發企業間的協同效應，如PC硬件產品，若沒有裝操作系統軟件，這個硬件便是一堆廢鐵；若光有操作系統，沒有硬件做載體，操作系統也是死的；若遊戲平台上沒有遊戲軟件，那個平台就是一潭死水。
Chesbrough & Teece的建議是，第一，建立企業專屬性主權（如創新合法性的保護）；第二，不斷創新型公司擁有的互補性資產的類型（是共創協同模式，還是其他類型）；第三，相關互補性資產對應的是創新者定位還是模仿者定位；第四，整個行業的發展階段，是處於某個新技術/產品的主導設計出現前，還是主導設計出現后。
企業上下游整合資源的能力也是企業經營範圍的疆界體現，這是一個動態發展的過程。上下游企業間互為依賴，并形成一個垂直產業的價值鏈。發現和管控企業自身的瓶頸資產和阻塞點，是企業試圖獲取創新機會的重要能力，會令企業清醒的分辨出自己不擅長的部分，并將之外包給產業鏈中的專業公司，從而令企業能夠重新專注於自己最擅長的部分。
規模經濟產生協同效應：規模經濟可以令大企業產生巨大談判能力以獲取價格優勢，但規模經濟並不能保證企業長期可持續發展。規模經濟會引發企業間的協同效應，如PC硬件產品，若沒有裝操作系統軟件，這個硬件便是一堆廢鐵；若光有操作系統，沒有硬件做載體，操作系統也是死的；若遊戲平台上沒有遊戲軟件，那個平台就是一潭死水。
不同產業間也可能產生互為協同效應，如汽車行業，汽車的銷售源於汽車銷售店，伴隨著汽車業的蓬勃發展，現在隨處可見的加油站便是汽車產業催生的互補產業/公司。這也可作為企業創新方向選擇和經營疆界設定的考量依據和思考路徑。
總之，企業可通過校準資產特異性、管控瓶頸資產、評估產品的專屬性來為企業設定經營疆界，從而明辨屬於自己的商業機會。企業還可以通過認知、管理、并獲取產業鏈中的協同經濟效應（或擴大自身規模經濟效應，或擴展互補經濟的可想像空間），來為企業設定合適宜的經營疆界，并抓住由此產生的新機會。
企業忠誠度和重承諾的策略選擇。領導力對企業決策有著不可忽視的影響力，令企業可以精準的對內對外溝通目標、傳達價值并展望未來。企業領導力令企業員工和企業追隨著們受到鼓舞和激勵。企業最高領導團隊的無私賦能擁有巨大的影響力，管理層賦予員工以信任、尊重、授權等非經濟因素激勵，會極大提升團隊凝聚力和團隊忠誠度。非經濟因素的激勵，如企業價值觀選擇、看不見但觸得著的企業文化的手、企業最高管理層所展現出來的領導力對企業在抓住新機會的決策上，具有不可忽視的深遠影響力。
企業決策機制的策略選擇。在已知的大企業投資失敗的案例中，決策失敗的原因不外乎過度自信、損失厭惡、企業投資幻覺、孤立錯誤、策略性欺騙、和項目持久偏見等。不幸的是這樣的決策失敗從未停止過，幸運的是，引發投資失敗的錯誤是可以被預見性規避的，只要企業能夠在決策流程中發現錯誤認知的緣起、承認錯誤并消除偏見。在企業決策過程中認知產業中轉折點時間和事件的存在，並盡可能發現更多的互補性資源，避免決策錯誤和反蠶食傾向。
未待續完，下篇將繼續探討「企業如何管理新機會」。
參考文獻
Teece, D. J. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13): 1319-1350.
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