作者：汪詩堯｜政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士生二年級。研究主題：劣勢創新、產品研發、電競產業復合模式、技術整合。
資源基礎與動態能耐
經濟學家Penrose在1959年寫過一本書，叫《企業成長理論》。Penrose認為，企業是各種生產性資源的集合體。而這些資源背後都蘊含著某種有價值的能力，資源和能力是構成企業競爭活動與結果的關鍵。企業就是通過特定資源和能力，才得以成長。
1984年Wernerfelt發表「A resource-based view of the firm」，把這種學術思想更加明確地定義為「資源基礎論」。資源論學者認為，企業之所以贏利，是因為企業內部的有形資源、無形資源以及積累的知識在企業間存在差異，而正是這種資源優勢導致了企業的競爭優勢，也就是資源是最重要的。資源具有的價值性、稀缺性和不可複製性，是企業獲得持續競爭優勢的關鍵因素。
但資源是可以買到的，既然可以買得到，那麼對於富裕的公司而言，只要通過投資，盤點購買好的資源，就可以獲得好的企業。可縱觀企業發展史，同樣的企業和資源在一個人的手裡，可以表現得很好，換到另外一個人的手裡，卻可能表現很差。同樣的企業，在一個管理者之下可以產生利潤，而換了管理者，卻會虧損不斷。
於是由資源論產生一個新的分析流派——動態能耐論(Teece et al., 1997; Eisenhardt & Martin, 2000; Regnér, 2008)，真正厲害的不是資源，而是資源背後的企業核心能力，憑藉核心能力，企業可以建立短期的市場地位，隨後再不斷累積產生長期優勢，用來建立、延伸、更新企業即有的資源基礎。所以，即使擁有相同的資源，能力不同，結果也不同，能力才是企業保持競爭優勢的源泉。
資源拼湊與社會建構
對兩派主要觀點與論述邏輯的梳理與總結可以發現，兩派都認為資源和能力對核心競爭力起重要作用，雙方相同的著眼點在於「持續競爭優勢」的保持。但資源學派從資源出發，核心能力也被當成資源的一部分，資源和產業環境會影響能力的發揮。動態能耐學派從能力出發，認為企業內部環境決定了能力，能力影響對資源的配置。能力與資源兩派的差異不在於高下之分，而只是視角不同。就像是解開一個糾纏的線團，一方從頭部開始解，一方從尾部開始。
雙方的問題核心不應聚焦於資源和能力影不影響，而應當研究怎麼影響，其內在傳導和相互作用機制為何。並且，當企業手中尚有資源和能力時，還可以累積延伸優勢，面臨制約的貧窮創業者，何談持續投入資源，累積能力。
隨創理論應運而生，為制約與劣勢下的企業提供巧婦為無米之炊的途徑（Desa & Basu, 2013），跳出了資源論與能耐論未討論資源匱乏與制約，並且以微觀實務分析資源能力間互動過程。隨創理論大體分為兩類，物質拼湊與社會建構，前者強調客觀物理性，後者強調主觀文化性。
物質拼湊追求以少資源組合出好資源，核心觀點為：就地取材、將就著用、資源重組，原則是活化手邊看似無用的閒置資源，巧妙拼湊產生全新價值。就地取材指的是巧用手邊閒置資源，例如，偏鄉閒置公車可以被打造成為移動文青圖書館。將就著用是不追求最極致方案，而是選擇合適的將就，如美國在實驗室中嚴謹研究，卻不及丹麥科學家家從簡陋水車中風力發電原理。資源重組類似於技術仲介，重新拼湊資源，找出新的應用方式，如將動物孵化器應用到醫院，就產生嬰兒恆溫箱。
手上有資源還可以運用物質拼湊，但創業者手中沒有資源，又可以運用無中生有，將看似不利的重新建構為有利。如，一位農夫擁有一座廢棄煤礦場，有毒沼氣瀰漫，農夫購買來一台二手發電機，燃燒沼氣生產電力，賣給電力公司，又將電力發電產生的熱能培育番茄，再將植載排水養殖吳郭魚。
資源相依與正負轉換
兩種隨創方式詮釋資源拼湊與建構的模式，但沒有交代資源的轉換。有少數研究嘗試對資源轉換破題探索，蕭瑞麟、歐素華、陳惠芬研究梵谷台灣策展以七項劣資源，借助時機與角色進行轉換。蕭瑞麟、歐素華、吳彥寬（2017）分析三立偶像劇中，作為劣資源的新人演員重新加值過程，又輔以資深演員（正資源）翻轉劣勢。但探討的仍是創新者擁有正資源時進行轉換，使資源獲得更高價值。
但當企業不是少資源、閒資源、劣資源，而是充滿阻礙作用的負資源時，企業又應當如何因應？之後蕭瑞麟、歐素華、陳煥宏（2019）觀察一家小型科技公司與弱勢夥伴進行合作隨創的過程。雙方皆為弱勢，且手中一堆負資源，創業家辨識雙方資源相依性，在拼湊前先改變資源的形態，再將負資源轉換為正資源。
可這份研究探索的是兩個弱勢夥伴間如何將負資源結合的過程，雙方地位相當，較不會出現一方壓制另一方的狀況。但如果弱勢者與強勢者之間合作，便產生了權勢落差，高低權勢下，弱者又如何左右逢源。另一個問題是，強勢者自身成長穩定無需分散資源去幫助弱者，弱勢者又應當如何建立聯繫，這是目前研究所沒有著墨到的。
參考文獻
蕭瑞麟、歐素華、陳蕙芬，2014，「劣勢創新：梵谷策展中的隨創行為」，《中山管理評論》，第2期，第22卷，323-367頁。
蕭瑞麟、歐素華、蘇筠，2017，「逆強論：隨創式的資源建構過程」，《台大管理論叢》，第4期，第27卷，43-74頁。
蕭瑞麟、歐素華、陳煥宏，2019，「負負得正：相依性如何促成負資源轉換」，《組織與管理》，第12卷，第1期，第127-171頁。
Desa, G., & Basu, S. (2013). Optimization or bricolage? Overcoming resource constraints in global social entrepreneurship. Strategic Entrepreneurship Journal, 7(1), 26-49.
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they?. Strategic management journal, 21(10‐11), 1105-1121.
Penrose, E. T., 1959, The Theory of the Growth of the Firm, 1st, New York: Wiley.
Regnér, P. (2008). Strategy-as-practice and dynamic capabilities: Steps towards a dynamic view of strategy. Human Relations, 61(4), 565-588.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal, 18(7), 509-533.
Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic management journal, 5(2), 171-180.
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