文獻回顧：如何兜售一個新決策【徐嘉黛】

作者：徐嘉黛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士生。研究者主題含使用者意會、博物館策展、教育創新等。

意會(sensemaking)以及導意(sensegiving)的概念已經成為組織在探討「變革」時的一個重要視角。上篇Balogun(2005)的文獻回顧中瞭解到中階管理者在變革中的重要角色，關注的重點在於中階管理者如何透過意會及傳播將組織內部成員的行為聯繫起來。而本篇Rouleau(2005)一樣關注中階管理者的角色，只是把導意的對象從組織內部拉到組織外部，觀看中階管理者如何與外部的相關利益者做溝通，例如客戶，讓他們能夠支持公司的改變及新決策。組織內部與外部的導意有什麼不同呢？要如何導意呢？讓我們技續看下去。

在進入反思與回顧之前，先來定義本篇研究中的意會以及導意。在意會的定義上，意會以及導意是兩個互補性關係(Gioia and Thomas, 1996; Thomas et al., 1993, 1994)，意會是管理者根據策略變革訊息所做的理解與解釋；而導意關注的重點是影響的結果，簡單來說就是當管理者將他們的訊息傳達給其他人時，能不能夠獲得支持。在了解本篇文獻對於意會的基本定義後，接下來就讓我們來看看Rouleau怎麼說。

誰說？不同角色的意會

是「誰」的意會重要嗎？過往研究在討論組織變革時，圍繞的主角多在高階管理者身上，因為當一間公司的領導者制訂策略時，會先由高階管理者意會並「建構解釋」，而高階管理者在賦予這項策略意義時，會與他們所處的社會結構，例如性別、種族、職業等等所共享，也就是說，高階管理者因為他們所處的社會脈絡及內隱知識(tacit knowledge)的不同，而與中階管理者有「相異的意會」。

例如，哈佛管理學教授Robert L. Katz就曾提出高階管理者的「概念化」能力比重最高，而中階管理者的「人際能力」比重要最高，因此高階管理者在意會決策時，會將重點放在背後意涵以及願景，而中階管理者就會放在要如何實施會更為順暢的實務重點上，這告訴我們不同的角色因為其能力的不同也會影響個體的意會；而本篇文獻更提出一個重要的概念「內隱知識」，它存在於每個不同的個體中，不是透過正規的方式所獲得，例如學校教育；而是透過特殊的管道及方式傳授，例如師徒制，而有「主觀」上理解的不同，因此每個角色及位階，都會因為其獨特的內隱知識去意會某一個決策，而後產生不同的行動。

因此，意會產生的過程，可以先從不同角色的意會開始理解。中階管理者在決策過程中時常需要扮演「滅火」的角色，因此面對新決策的頒布，中階管理者會根據過往的實務經驗解讀出需要用什麼樣的方式來帶領團隊並讓決策順利推動，因此意會的焦點會在實務的意識上，這也就是為什麼意會的討論不僅需要連結社會文化還需要連結個體的實務經驗，因為意會的解讀會與「個體的主觀意識」有緊密的關係。

對誰說？說之以理，不如動之以情

Balogun對組織內的員工説，Rouleau對組織外的客戶說，對誰說是導意(sensegiving)過程中「對象」的選擇。為了要讓導意能夠成功，接收者是誰以及要如何讓他們能夠接受是管理者在進行導意時需要考量的要素。例如，當今天的目標對象是客戶，管理者所使用的導意方式就不是協調，而是「說服」。

對象涉及到他的種族和性別。例如在個案中提到，一間位於加拿大魁北克的服裝公司，為了面對日益強大的競爭市場，必須要推出新的系列以吸引更多的消費者。這個決策並非只是宣佈就能夠達到預期的效果，而是需要識別出決策內崁的「社會結構」。在加拿大，魁北克的歷史意義和其他城市不同。魁北克是一個多元文化交融的地方，其官方語言雖然是法語，但也有著許多英語學校，因此魁北克常被稱作是歐洲和美洲的十字路口，在這裡可以體驗到美國、法國和英國的文化魅力。

在魁北克，客戶的組成的多元性影響著導意策略。因此當客戶是講法文時，你可以提到魁北克的時尚，當客戶是講英文時，你可以將對話重點放在衣服布料的材質、質感或是歷史聲譽，藉由這樣的方法喚起與客戶共同的文化根源，喚起客戶的歸屬感。當客戶是女性時，可以強調「穿上新衣服你會覺得自己很美麗」等來說服女性顧客接受並支持新的服裝系列。與其告訴大家為什麼選擇新系列的理性理由，不如從「對象」的特質與背景出發，挑動能夠與之有共鳴的接線點，促使新決策能夠被接受。

怎麼說？對牛談情，而非對牛彈琴

對牛彈琴的故事大家都聽過，公明儀是一位非常有名的音樂家，他對牛彈了一首複雜又厲害的曲子，牛聞風不動，毫無反應。最後彈了一首有小牛、蚊子叫喚的樂曲，牛就有反應了。這個簡單又富有寓意的故事告訴我們，你雖然有才學有能力但是若沒有看清楚說話的對象也沒有用對方法，那麼即使才華洋溢也是無人欣賞。

發佈一個新的決策也隱含這樣的概念，人之所以同意或支持某些事情，是因為他們共通的感覺器官與深層共通的人際經驗，使他們覺得事情看起來是客觀的（Ｗeick,1979）。這句話的內涵來自於人與人之間存在著共享的經驗，若沒有找到這層共享的感受，那麼即使是理性又合理的決策，也有可能不獲得支持。

因此在文獻中，我們看到作者找到幾項實務的做法。例如選擇具有正面、有趣的素材來創造一個動人的故事，打動客戶的心；又或是讓新系列的服裝店都打造成一制性的風格，讓服務人員都穿上新系列的美麗服飾，創造時尚的字詞來引發顧客情感面的慾望，讓顧客無論在哪裡不僅可以看到新的風格還可以感受新系列的氛圍，藉此強化顧客對於新系列的接受度；不僅如此，還透過彙整顧客意見表，使用顧客聽得懂的語言等等來獲得彼此之間信任的關係，維持長期的情感連結，以上這些作為都是為了讓顧客能夠接受新的決策(Rouleau, 2005)。

藉由Rouleau的研究，我們看到一項新的決策要獲得支持，並不是從正式的、官方的語言去布達，而是要用非正式的方法找尋到與顧客之間的共享經驗進而說服，讓接受者都共同覺得這是一個合理化的過程，而當管理者能夠找到與顧客橋接的通道時，新的變革越能夠獲得支持並產生集體行動。

參考文獻

Rouleau, L. 2005. Micro-practices of strategic sensemaking and sensegiving: How middle managers interpret and sell change every day. Journal of Management Studies, 42(7): 1413-1441.