組織虛胖症【歐素華】

作者：歐素華｜東吳大學企業管理學系副教授。專注於跨域變革與商業模式創新。

企業追求成長績效，似乎已成為唯一定律。最近接觸幾個國內外企業個案卻發現，許多企業不自覺掉入一種成長的症狀，我稱之為企業「虛胖症」。

虛胖來自心虛

虛胖症有幾種特質，一是不務正業，因為本業開始不成長或負成長，因此只能靠副業或其他轉投資成長。這種情況經常出現在國內外上市公司身上，為了追求財務報表上的亮麗數字，因此必須想方設法創造成長數字，而轉投資成為快速捷徑，因為可以膨脹營業額，或是透過投資持股創造收益。

二是快速擴張，眼見本業似乎一片大好，因此努力創造外溢效果，拼命轉投資，遍地開花。這種現象很像一位二線藝人突然暴紅，然後就開始拼命接代言、接商演或主持節目等，結果就會出現體力透支而盛極而衰。

近日報章雜誌在分析國內知名企業大同公司由盛而衰的相關報導中，有一份資料引起我的注意。這份報導特別整理國內第一批16家上市掛牌企業，僅有不到七成存活率。仔細研究一下存活者的特質，除了三商銀(轉型為第一金控、華南金控、彰化銀行)因受到主管機關金融監督管理委員會的嚴格資本適足率管理，又能進行銀行、證券、保險的經營綜效仍可穩定獲利外，台泥這家公司特別被點名是少數的績優股。

以水泥製造起家的台泥，業務經營範疇並沒有離開水泥本業太遠，水泥、化工產品製造，正是本業；火力及再生能源發電，則和水泥需要上千度高溫處理有關；海陸運輸業，和水泥運送有關；耐火材料生產等，和水泥包材與相關延伸服務有關。

相較之下，媒體報導大同公司在2018年轉投資45間公司中，有56%都賠錢；其中26家轉投資案，共虧損350億元。除中華映管認列55億元之外，中華電子也認列計19億4千多萬虧損，主要原因就在於中華電子轉投資的華映、福華電子、尚志半導體、尚志精密化學等相繼虧損。這些電子與半導體的轉投資，和大同公司雖有一定淵源，但顯然並非大同所熟悉的產業領域。

前段班與後段班的差別，似乎有一項具體指標，就在於成長的過程，到底是厚積薄發，忠於本業的成長；還是虛步取巧，見獵心喜的成長。這是許多企業甚至個人在成長階段最大的挑戰之一。投入自己不甚熟悉而看似「成長」的領域，也許可以短期獲益，但若最終無法回到本業，就可能出現後院失火，危及家當的窘境。

精實必有規劃

國外案例中，也不乏虛胖成長危及本業的個案，例如知名的寶鹼公司(P&G)在2000年3月就曾面臨經營危機，股價一度由116美元重挫到60美元。當時新上任的執行長萊夫力(A. G. Lafley) 就直言，寶鹼投資過度、產能過大、新產品過多、用人太多、產品價格太多；甚至不同產品之間出現策略矛盾，而搞壞與重要客戶之間的關係。後來寶鹼不得不重新聚焦在四項核心業務上，並全力發展市場領先品牌，而之後的「連結與發展」計畫(Connect and Development)也必須是貼近核心客群的需求，並由企業原有品牌資源所發展的創新產品服務。

另一家知名企業樂高(LEGO)則在2004年的獲利跌到谷底，出現鉅額虧損。內外交迫是當時樂高的處境。內部組織發展停滯、過度多角化(如主題樂園)以致超出負荷，對成本控管鬆散，進而影響獲利，削弱品牌價值。外部環境在同一時期出現劇烈變化，樂高不但必須面臨電玩、網路遊戲等新興競爭者的客源爭奪，還有積木到期與廉價製造商竄起的壓力。痛定思痛下，樂高決定回歸創業時追求最高品質的理念，專注核心成長，減少三成產品種類，並聚焦在主題積木與長銷積木的創新研發上。

這兩個案例都是少數知名企業反敗為勝的案例，而他們能逆轉致勝的原因有幾個共同點。一是回到本業，積極瘦身，只要不賺錢或不熟悉的產品服務，就當機立斷。二是創新本業，由跨領域中尋找成長養分。

寶鹼的連結發展計畫與供應商合作發展創新平台、透過產學合作尋求「科技創業家」的協助；或是樂高與知名電影星際大戰系列的連結，與「積木大師」合作，或是尋求樂高粉絲的創新點子；這些作法都是企業借助開放創新以汲取跨領域養分的創新實務，而重點則在創新本業。精實而有機的成長，正是企業終能敗部復活的關鍵之一。

體質持續進化

企業要持續有機的成長，原本就非易事，許多人會問，到底有沒有方法可以讓企業不斷精進成長呢？3M的創新實務，也許可以給我們幾點參考借鏡。這家創辦於1902年的明尼蘇打礦業與製造公司(Minnesota Mining and Manufacturing Company)，本業原是開採金礦，主要產品是研磨砂紙。許多人研究過3M的創新作為，我認為有以下特色。

一是跟著產業脈動，有計劃跨域。3M在1910年代汽車產業開始蓬勃發展之際，投入乾濕兩用砂紙研發，可以幫助汽車車體工人有效解決車體圓弧與凹槽表面的清潔問題。傳統砂紙不容易深入凹槽，且產生的粉塵具有刺激性，會讓工人出現慢性健康問題。

1980~1990年代在電腦產業開始起飛時，3M又以微型複製技術，以數百萬個透鏡，讓塑膠螢幕聚焦光線；這項技術不但改變螢幕的表面結構，也改變了電腦的性能。微型複製技術後來還應用在研發更輕便高效的塑膠投影機、道路反光標誌、尿布專業機械黏合技術等。

之後，3M又投入新興的醫療保健市場，膠帶部門研發高溫滅菌指示帶，有效區辨已經消毒殺菌的床單；新式背膠開刀巾可以減少手術感染的風險等。健康保健事業在1980年代已躍居3M達15%的銷售額。借助一波波產業成長風潮，3M不斷延伸核心能力到不同產業，幫助自己成長，也解決產業痛點。有計劃的跨域，應是3M能持續創新的原因。

二是跟著業績調動，有系統汰換。3M內部有所謂的三年淘汰賽，每三年就會淘汰掉不合時宜的產品或服務。不過更嚴謹的作法，是3M定下的內規，企業每年的營收來源中，有30%比例必須來自過去四年的創新產品與服務，迫使企業落實創新構想為實務應用。在有系統的汰舊換新下，3M可以設計停損點，讓經營不善產品線或服務，即時退場，由此才能將組織資源轉為有生產力的創新應用。

三是跟著世代變動，有意識覺醒。3M還有一件不起眼的小事，卻引起我的注意。這家公司中高階主管會定期與資淺人員開會，並且詢問他們幾個問題：你們渴望什麼？你們認為本公司有哪些機會？你們認為本公司應如何嘗試新事物，開發新產品，找出新銷售途徑？

這些問題不但可以讓資淺人員從狹隘的專業領域脫困而出，以較寬闊的眼光看待整個企業；更能讓早已熟悉既定市場的中高階主管，能接觸到年輕世代的想法，真實感受市場的脈動。

對於新興產業脈動、對於新舊產品異動、對於年輕世代變動的精確察覺，是3M能持續創新的原因。他靠的不只是英明的領導人，而是一套可行的制度實務。這也許可以給我們一個借鏡，許多企業會虛胖或盛極而衰，也許就在於少了一套有紀律的持盈保態制度吧。