作者：賈斯嘉｜政治大學科技管理與智慧財產研究所107 級科管組｜研究興趣：文化創意產業、藝術策展。
從組織的變革到概念的導入，我們討論的不外乎都是如何才能從無到有、從舊換新，改革無陣痛的重點在於如何降低導入者和接收者之間的落差。我們可以從Gioia and Chittipeddi (1991)和Gopal and Prasad (2000)兩篇文獻中，得到幾個啟發。
張弛有度的領導作為
國不可一日無君，顯示了領導者在組織中的重要性。在層級式的組織當中，隨著產業特性和大環境的不同，不同階層的領導者在組織變革的過程有著不同的重要性。微型組織、新創團隊，就會很仰賴單一領導者（通常都會是組織內的最高領導人）進行統御；然而在分工更為細緻且快速變遷的產業，最高領導人固然重要，因為會影響未來的大方向，但中階領導人反而會是能否成功推動變革的關鍵。
慣性是組織在變革時一個很大阻力，因為人們對於未知都抱持著不確定和恐懼，進而影響後續產生不一樣的行動。如果最高領導人能夠給予改革後的「未來藍圖」有足夠多的資訊，佐以中間領導者及其他利害關係人對於框架的來回形塑，能夠降低團隊對於改變所帶來的恐慌。
故，Gioia 和Chittipeddi 認為領導者的風格在變革的成敗佔據了很重要的角色，如何張弛有度的推動組織改變，帶來新氣象，是一門學問。
來回對話的圓舞曲
當然，成功不是一蹴可幾，變革從始到落地的過程，就好比是一首圓舞曲，前進後退前進後退，然後旋轉再旋轉，最後華麗的結尾。
這是因為意義框架的形塑，同樣需要透過組織之間不斷的對話、調整，才能有最後的成效。像是Gopal & Prasad 提到在快速變遷的產業（例如時尚產業）當中，中階經理人在微型實務作為（micro-practice）的重要性其實有可能遠高於領導者。介於導入端和接收端中間的這群人，扮演著接收同時給予的角色：所以比起領導人更知道實務操作的現況、比起終端用戶更知道未來藍圖的模樣。訊息彼此對話，然後操作，再調整的過程，等於重新定義了意義的框架，讓改變成為一個會呼吸的有機體。
論及組織中微型實務作為的成功，Gopal & Prasad 則認為中間經理人本身的專業知識和社交技巧，決定了溝通過程的順暢與否或成敗。
抽象的經驗難以複製
在這兩篇文獻當中，除了個人的領袖魅力和經驗法則累積而來的能耐之外，還有沒有什麼成功關鍵是沒有被提及的？在西方電影中不乏看到許多英雄主義的影子。然而，並非人人都是定義中的英雄，每個人的「英雄之旅」有所不同，造就了產業、公司、組織不同的樣貌。經驗更是難以用三言兩語就被複製使用，因為「經驗」是隨著每個人生命歷程累積而來，有其獨特的脈絡，些微的know-how 也可能有著巨大的作用。
組織框架或許是種制約，但隨著越來越多的組織界線是模糊難辨的，將組織變革的過程以具象化的方式紀錄，並應著不同組織條件調整，才能夠做到真正的將成功水平或垂直移轉。
花不可以無蝶，山不可以無泉，有領導學之父華倫‧班尼斯歸納：「領導者做對的事，管理者把事做對。」如何做對的事，又如何把事情做對卻是高深難測。更重要的應該是從中找到除了抽象經驗以外的具象條件，才能在降低使用者和導入者之間的落差當中，滾動「再意會」這顆大石，而不會反被困住。
參考文獻
Gioia, D., & Chittipeddi, K. 1991. Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6): 433-448.
Gopal, A., & Prasad, P. 2000. Understanding GDSS in symbolic context: Shifiting the focus from technology to interaction. MIS Quarterly, 24(3): 509-546.
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