文獻探討：變革中的「意外」【徐嘉黛】

作者：徐嘉黛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士生。研究者主題含使用者意會、博物館策展、教育創新等。

時序進入期中，期初的雄心壯志到期中的回顧，一切是否與當初設定的不太一樣？這種無法預測，非線性的發展過程，常見於日常生活中，使我們常感嘆人生的變與不變僅在一夕之間。面對無法掌控的結果，有些人會去探詢影響過程中的意外因素，能夠降低或減少這些意外，或許就是回到軌道上的契機；而也有人將之解釋成命與運的安排，因此也就能夠釋懷的接受與自己預期不一樣的結果。而這樣無法預測的結果，無法掌握的變數，也發生在組織的研究中。

組織變革是一種依賴於脈絡(context)，不可預測的非線性過程，本來設定好的策略往往會有預想不到的結果(Balogun & Johnson, 2005)。在無論是實證或是質性研究的抽絲剝繭下，學者們嘗試找出這些不可控因素，讓她成為組織變革過程中的養分，以下就讓我們來看看組織變革的過程，到底發生了什麼事。

控制與失控的距離

組織變革的過程中，會由高階管理者(leader)發布新的目標，中階管理者(middle manager)接收到訊息後，再向下發布給其他組織成員。這是一個由上而下進行的變革行動，而中階管理者在組織變革的過程中就扮演著關鍵角色。例如在案例中提到，某公司要創建一個新的市場來提供新的服務，因此要設置三個部門，而部門間需要協同合作，當此目標發布後，中階管理者的任務就是要確保每個單位每位成員都能夠了解他們的工作與職責。

一切似乎看起來都很合理，只要大家願意分工合作，公司就會有獲利，這樣的理想在管理者的藍圖裡看似都很合理，也能夠被控制，然而，後來卻有超出預期的發展。新的目標意味著部門間合作方式的方式會有「新結構」，而這個新結構會伴隨著一些負面的消息以及解釋，例如：這件事到底誰做啊？我工作量會不會增加？成員間對於跨部門的協同合作感到不安與緊張，因此各種「謠言」與「故事」就滿天飛，導致部門間的緊張對立，本來預想能夠控制的情況，逐漸失控。

原來，控制與失控間的距離，在於你不懂我的心。新的目標發布後僅透過主管傳達，在文件中也沒有明確規定職責，部門間的責任與界限模糊不清，因此組織成員在不理解、有誤會的狀況中產生意見分歧，導致「黑洞」越來越大，問題無法被有效率的處理，主管只在變革的過程提供藍圖卻沒有去理解組織成員接收到新目標的情緒與不安，情況自然走向失控。這也說明了控制並非單向，它涉及到多個群體之間的談判與互動(Coombs et al., 1992; Brown, 1998)，若只有單向的發布就想控制決策的走向，最後可能只會得到失控的結果。

理性決策與感性意會

本篇文獻切入採用意會(sensemaking)觀點，認為意會是一種對話以及敘事的過程(Brown, 2000; Gephart 1993, 1997)，它涉及各種的溝通類型(Watson and Bargiela-Chiappini ,1998)，包含口頭與書面，正式與非正式。更具體的來說，意會涉及對話以及社會實踐。他透過口語及非口語的方式產生，例如個人參與八卦、交換故事、謠言、過去經歷、非語言的信號等等，藉此推斷和賦予意義。

你不懂我的心，其實就是在組織變革中，忽略了成員的認知以及意會的方式。認知(cognition)是在某一個結構中，共同分享其意義。但認知也可以是個體現象(Larson and Christensen, 1993)，在穩定時期，認知沒有受到任何挑戰，因此我們能夠透過彼此已經熟悉的程序和規範來「共同理解」。但是，當個體面臨變化時，例如新目標、新決策等，認知就有可能因為與原本預期的不同，而更有意識地去理解周遭發生了什麼事，並藉由重新解釋來降低心中的不確定性和模糊性。

上述的案例，忽略變革對於組織成員已經形成了一個衝擊，而組織成員意會的方式並非如主管所預期的這麼理性，而是不斷傳播出動盪的、負面的、不理性的、焦慮的訊息，因此即使後期主管召開會議要澄清一些誤會，仍然沒有使這個緊張關係得到舒緩。

你懂我，我懂你，個體發展出的解釋就會和變革者一樣，使後續的行動達到「一致性」。反之，如果訊息接收者所產生的解釋和變革者不同，那麼即使是理性的決策，也會產生感性的負面意會，就像案例中所提到的猜忌情緒、八卦、等意會過程。但，不要忘了，意會如百變女郎般具有多樣性，若中階管理人員能夠在發布新目標後，在這些變革的干預過程中進行調解與感性的滲透，才是組織變革能夠成功的關鍵要素。

意外，常是意會之外

高階管理者，在組織變革的過程中，給予了改變的藍圖，中階管理者接收訊息後，產生了新的解釋和回應方法，但無論是有意或無意，結果看似都無法控制。然而研究的本意並非找出一個正確解釋，而是給予讀者多了一個觀察的角度來重新看待變革。

變革中並非只有上對下的縱向佈達，與理性的決策。變革中還有橫向的傳播與溝通，例如中階管理者就是橫向傳播中的「行動塑造者」（active shapers），當緊急狀況發生時，中階管理者能不能夠透過「非正式的溝通」方式進行多元協調，例如蒐集正式溝通以外的訊息，協助調整改進方法，當發現有誤會需要澄清時，也透過自然或不定時地交換訊息時機澄清訊息，避免遭受到誤解。

更重要的是，也可以增加組織成員間的互動，促進成員間情感的交流與維繫，這些隱藏的導意方式，雖然不正式，但都可能以「不可預見」的方式存在於組織成員的意識形態中，而當成員面對改變的不確定性與模糊性降低時，就會產生信任感，而中階管理者也可以運用此來解決諸多懸而未解的意外事件。

變革中的意外，無法以控制和指導的方式進行管理，而是需要透過正式及非正式的互動方式去影響組織成員接收訊息時「意會」的一致性。若管理者總是在接收者的意會之外徘徊，那麼兩者之間的距離就真的是你在我身邊，卻離我好遙遠，意外就會層出不窮；反之，若能夠在接收者的意會之內多加理解與著墨，或許能夠到達你不在我身邊，卻一直在我心裡的最高境界。

參考文獻

Balogun, J., & Johnson, G. 2005. From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26(11): 1573-1601.