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| 充滿智慧的午餐，由Liddle Hart談到諸葛亮。策略實務(Strategy as Practice)學派掌門人Richard Whittington近日特別應清華大學邀請來台演講，而行動研究團隊有幸在大師離台前，和大師有場午餐約會。這位「即之也溫」的大師，卻讓人「聽其言也厲」，言簡意賅點出當前企業界或學術界在探討策略規劃上的一些迷思。午餐後，忍不住尋找大師作品，一探當前策略實務學派的重要觀點。Richard Wittington教授與行動研究團隊成員的午餐約會，順時鐘方向為楊純芳(即將前往Warwick攻讀博士班)、蕭瑞麟教授、歐素華副教授。 |
作者：歐素華，東吳大學企業管理學系副教授。專注於跨域變革與商業模式創新。
策略家，是組織的重要資產
Richard Whittington是管理年會(Academy of Management)策略實務學門的掌門人，更是策略管理期刊(Strategic Management Journal)的資深編輯委員。他談起當初要在傳統策略學派大本營，管理年會，創辦策略實務學派的緣由。
一是實務上的理由，他發現當時企業組織在制定策略時，習慣用傳統SWOT分析或是BCG矩陣；似乎只要分析完組織內部的優劣勢資源與外部的機會與威脅(SWOT)，或者由現行市場佔有率與市場成長率釐清組織裡的明日星、金牛、問題企業與瘦狗(BCG矩陣)就可以訂出優質策略。
「但許多美國企業卻深受BCG之害啊！」因為許多企業發現，他們制定完SWOT分析或畫完BCG矩陣後，還是沒有辦法提出優質策略，有效獲利成長。
「因為實際上在執行策略的是人啊，是企業裡的策略長、顧問、中高階主管！」
換句話說，即使釐清組織裡有哪些優勢資源，但如果無有效的策略行動，所有的策略規劃也只是枉然。這也能說明，為何有些組織明明看似有資源優勢，但卻沒有成長優勢。因此，與其聚焦在巨觀的組織身上，不如以微觀角度觀察組織裡的策略家，都在做些什麼，更具策略價值。Richard Wittington特別在書中以「策略家資源」(S-Capital)來描述策略家對組織的重要價值。
另一個理由則是學理上的，因為他觀察大部分投入策略研究者，都是量化，少有質化，更少有人由歷程與工作實務分析，思辨策略制定的邏輯，或觀察策略制定者的工作內容。因此，他決定發起SaP社群，鼓勵更多人投入策略實務的研究。
在閱讀大師文章中發現，Richard Wittington特別整理過去近半世紀的策略學門發展，主要可區分為三個階段。第一階段是1960年代到1970年代早期，主要以策略規劃(strategic planning)為主流，不論是政府或企業界都強調理性而縝密的策略規劃，策略家是少數幾位公司的決策主管，代表性人物是奇異公司的執行長Fred Borch。
奇異之後更成立第一個專職的策略管理部門。這位執行長就曾經提到，他早在多年前就已規劃好當時奇異的策略發展藍圖，並且放在隱密的抽屜內。當時的策略規劃乃是奠定在競爭策略上，包括市場優劣勢分析、公司產品服務的投資組合規劃等。
第二階段則是1970年代晚期，也就是在二次能源危機之後，當時的策略主流思維是策略管理(strategic management)，強調策略的有效執行不僅是少數高階決策主管的事，更要落實到中階主管與基層員工。代表性公司是殼牌(Shell)，當時的策略主管Arie de Geus特別強調組織內由高階到基層主管都應該學習策略實務的重要性。
也在這個階段，美國的管理碩士畢業生大幅成長，由1960年代的每年近6千名畢業生，到1980年中期每年有高達7萬名畢業生。更多熟知策略管理知識的碩士畢業生加入美國各大企業，也因此更能落實企業策略工作的執行。許多大型企業也以舉辦策略研習營('town' meeting)作為凝聚組織成員共識的年度大事。
第三階段則是1990年代到20世紀初期，主流思維則是開放策略(open strategy)，Richard Wittington在書中提到，管理教育的普及、科技的變革與商業本質的外部力量，催生企業走向更開放之策略實務。
「尤其許多軟體公司的組成就是一群專業而聰明的軟體工程師，他們的工作本身就深具策略價值。」
這個階段的策略家不能僅聚焦在競爭者身上，而必須放更多心力在與外部利害關係人(stakeholder)的關係建構上，代表公司是IBM。企業開始會在線上論壇舉辦創意大賽(稱為jamming)徵求內部員工與外部消費者建議，以作為組織取得有用策略制定的基礎。
由高階主管到中低階員工，由組織內部到外部，由競爭到利害關係人，Richard Wittington直言，在過去近半世紀的策略管理實務，策略家的角色確實是組織裡的主角，他們的工作實務與價值，更影響組織的績效表現，只是過去較少人有系統地進行討論。接下來，就來談談策略家應該具備的實務技能。
實務技能，比策略工具更重要
正因為影響策略執行的是人，因此Richard Whittington提到，組織裡的策略執行者，他們所具備的策略執行技能(skills)遠比策略工具(tools)本身來的重要。
在書中，Richard Whittington特別提到策略家的工作有幾項特質。一是專業職能。相較於有專業認證的會計師或律師，或相對較鬆散的記者或政治工作者，或者新興的企業公關與危機管理工作等，Richard Whittington認為，策略專業是應該被謹慎要求的。
「畢竟S&P 500大企業中有九成都邀請顧問公司協助制定策略啊！」
不過他也提到，目前專業的策略社群卻不容易運作，美國的策略領導論壇(Strategic Leadership Forum)在1988 年宣告破產，而英國的策略規劃策群(Strategic Planning Society)也功能不彰；唯一還有能見度的策略管理實務(Strategic Management Society)卻被學術界把持。因此，如何讓企業裡的策略工作者更具專業實務，是當前的一大考驗。
二是提出質疑的能力。Richard Whittington提到，策略家就是一群經常提出奇怪問題的人，他們會不斷由專業的邏輯思維提出疑問，幫助企業訂出可行決策。
三是不穩定但卻深具滲透性的價值(precariousness and permeability)。策略工作者對於組織來說，未必有專責部門單位，而比較像是臨時編制，但他們卻需負擔影響公司未來發展的決策。因此，如何更深入中低階層以取得更真實的資訊，其實是策略工作者的重大挑戰。
Richard Whittington提到，策略家的實務技能相當重要，這包括對情境分析的能力、系統性投入年度規劃的能力以及策略共識的營造等。換句話說，其實上述的策略規劃、策略管理、乃至開放策略等工作，缺一不可。Richard Whittington就說明他的授課方式，不是在教書，而是在培養主管的策略技能。
「例如，我們會請台積電主管在課堂中說明他所遭遇的問題，又是如何解決的？透過一系列實務問題的討論來提高策略實務的規劃與執行能力。而不只是單純研究台積電這家公司有什麼特殊資源。」
社會價值，比經濟價值有效
Richard Whittington還提到一個重要觀念，相較於過去策略主流研究關注於策略執行對組織獲利等成長績效(economic outcomes)的影響，策略實務學派更重視的是策略的形塑過程能否產生效果(effectiveness)？例如，中階主管的決策能否影響高階經理人員或基層員工？或者，高階主管的溝通能否影響合作夥伴等。這個決策影響過程，往往牽涉非常精細的說服過程、利益交換、或者社會影響力的發揮，而非單純的經濟利益產出。
Richard Whittington在午宴中拿起紙筆劃起策略實務學派近年來所大力倡議的策略4P理論之循環週期，由組織巨觀的工作實務(practice)，到組織裡的策略工作內容(praxis)，在到執行與制定策略者(practitioners)，構成一個專業而嚴謹的策略結構(profession)。由此來看，Richard Whittington所倡議的SaP不只看微觀的策略家與工作內容，更關心由此所提煉的組織工作實務與例規內容，如何形塑為整體組織運作的重要結構邏輯。
更透明、更包容的策略執行歷程，是Richard Whittington近年來所大力倡議的。透明(transparent)乃是組織重要資訊的展現，而包容(inclusive)則是組織成員的參與，這是有效策略制定的基礎。這股策略學派的清流，雖然在傳統以量化為主的管理學門中，仍屬小眾，但卻開始在國際期刊上閃閃發光。
「AMJ、Organization Studies、Research Policy都很重視策略實務的研究喔！」我想，有價值的策略實務研究，更專業的策略家養成歷程，正是學術界與實務界有效對話的起點。
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