地點：政治大學商學院914教室
01. 定義「能力」
說明：請定義「發現能力」是個人或集體能力？（P. 19）這裡正向能力是否能擴大至集體？是否為一種機會探索？只有設計師一人可識別到嗎？【答覆01】本文所指「發現能力」乃指機會識別能力而展現於認知轉移之作法，此乃一種個人能力，雖隨創之行動牽涉到集體之協作，這種「正向」能力是不易擴及集體。誠如使命感之研究，組織中某成員具使命感而產生工作形塑並不代表其他人看了後便可群起效尤，這種能力具專屬性，然成員卻可能因受感動而找到自己的使命感。又好比許多成功人士會透過演講分享成功心法，在眾多參與者當中並不是每一個聽完演講的人都能複製其成功模式，但會有一些人因為受到啟發而發展出自己的成功之道。此乃可感染而不可複製。是以發現能力並不必然只有設計師一人可識別到，但發現能力是一種個人能力，具備相似特質者可因本文之啟發而啟動自己之認知轉移及辨識能力，但不可擴及集體，需經某種學習過程，因非本文範圍所及故不論。
02. 再脈絡或使用者導向創新的釐清
說明：若細究此文所探並非意外，而只是再脈絡或使用者導向創新而已，算此二視角亦可得知，何以與意外有關？【答覆03】此三者實不同也。再脈絡是「因地制宜」，概念上追求的是入境隨俗的轉換，例如星巴克創辦人霍華．舒茲受到義大利咖啡店浪漫氛圍的吸引，決定在美國展開咖啡廳事業，不過有別於義大利人喜好站著飲用小杯濃縮咖啡，美國人更喜歡坐著享受輕鬆氛圍，並且喜歡大杯、不過於濃烈咖啡風味，如此因應在地脈絡進行再脈絡後的創新，讓星巴克成功成為數一數二的連鎖咖啡品牌。使用者創新乃是「以人為本」的概念，分行為與思維以找尋創新之源，例如，全世界第一台心肺機的誕生源自於心臟外科醫師John Heysham Gibbon屢屢在臨床上看見病人因血栓造成致命的肺栓塞，因此從使用者的痛點出發著手進行心肺機設計。然隨緣乃探索無心插柳柳蔭的過程。再脈絡以在地脈絡做為創新轉換之基礎(Brannen, 2004)，使用者創新則以痛點強調(von Hippel, 2007)，而隨創則是因意外而衍生創新。
03. 制約為何
說明：意外產生之制約為何？機構、文化、認知、資源皆為制約之來源，為何意外也是？此文為何無制約相關文獻？【答覆11】意外帶來制約，但主要是於本研究中就只限於研發過程中所遇到的阻礙，與文化、機構、認知等層面較無關，制約於本文乃概念而非理論主軸，故未擴及文獻。此會補充說明於2-1。
04. 認知彈性
說明：認知轉移與認知彈性（resilience）相關，何以無此文獻？【答覆12】認知彈性是指認知容忍度對於模糊狀況下的彈性調節，遇到困境時認知可容納挫折的狀況。這比較偏向於醫學上的腦部健康狀況，不同於本文要研究的認知轉移，強調因轉念而重新解讀問題，重新看待制約。此解釋將加入2-1的定義中。
05. 緣分與技術中介
說明：文中所謂的緣分似乎只是「技術中介」的「社會聯絡」問題？創新與緣分似乎不相關？【答覆13】技術中介是由社會網絡中找到結構洞，進而找到關係連結，而緣分乃找到問題與解決之間的關係。前者看的是資源與社會關係之間的連結，後者是面對問題的認知轉換，故不相同。此釐清會加入2-1的定義中。
06. 意外與意會
說明：意外與意會又有何關係？【答覆07】意外有驚喜亦有驚嚇，意會於科技的情境多探討科技陌生所帶來驚嚇而造成採納之困境。本研究是分析設計之解讀意外所帶來的認知轉換，易言之，面對意外所產生的意會，因此本研究之意外認知分析是源自意會理論，但意會理論更多在分析物體如何觸發意會，之後分析正負意會對科技採納的影響，超出本研究之範圍。此說明將放入於第二章。
07. 分析架構
說明：圖2分析架構中為何計畫性行動沒有回饋到意外性行動？【答覆10】計畫性行動乃正常狀況下之循序漸進，遇突發狀況時則需即興回應，遇意外則需隨緣反應，因此若無意外則無需回應，也無需認知轉移經歷之過程。此會說明於5-3中。
08. 資料分析
說明：意外是否也是成熟性問題？若人累積足夠之經驗不就沒意外了嗎？會不會只是設計師經驗不夠？文中點出隨緣創新乃因應意外的能力，這種能力會成長嗎？【答覆06】意外的確可透過經驗累積而增加應變能力，但並非如專業知識般的累積。知識的累積是可加速處理的熟悉度與效率，然意外雖亦是累積經驗可加速反應，但乃是某種認知策略能力之培養。意外與知識不同之處在於其多變性，同樣的意外在不同情境中也會產生不同的制約，且遇到不同的人事物也會有不同的反應。因此即使對有經驗的人來說，每次的意外也可能都是全新的體驗，也需要新的回應方法。曾經獲得四大極地超馬巡迴賽總冠軍的長跑好手林義傑，國中畢業後便展開他的長跑生涯，並且在一次次的比賽中突破自我極限，屢獲佳績。在獲得四大極地超馬冠軍的隔年，林義傑更挑戰人類首次徒步橫越沙哈拉撒沙漠七千五百公里的紀錄，然而即便當時已經累積了豐厚的極地長跑經驗，在過程中仍遭遇許多意料之外的險境，例如行經內戰國家遭武裝部隊驅趕，或是在進入最後階段時，因意外感染病毒而發高燒、上吐下瀉。不過也因為身經百戰，林義傑終能順利克服種種意外，寫下人類長跑歷史新頁。故雖意外可促經驗累積，並不保證每次都可累積回應的經驗，此辨識能力應可隨經驗累積而成長。此點將補充於第二章的定義之中。
09. 如何抓到微弱訊號
說明：文中有哪些微弱之訊號，又如何抓到此微弱訊號？是否只是因為設計師有「先導知識」？【答覆14】微弱訊號乃指意外中所隱藏之線索，發生預期之外的事件背後所隱含之脈絡(Ansoff, 1975)。舉例來說，飲食正常的人體重忽然之間驟降，若不細究可能只覺身型改變而不以為意，但這樣的現象可能是腸胃道出現異常的微弱訊號，暗示著身體健康狀況可能亮起紅燈。在本研究中的案例當中，懶骨頭不小心在歐洲夏日派對掉入水中的意外，雖然造成事後處理不易，但在發生的當下十分受到賓客喜愛。這樣的情形所傳達的微弱訊號是歐洲文化中的生活風格，帶出的線索是歐洲人存在室內泳池漂浮玩具的需求。之所以能夠抓住像這樣的微弱訊號，源自於敏銳的洞察力以及對於社會脈絡的進一步理解。是以具備先導知識可以幫助設計師在發現微弱訊號後，更快速的連結到設計行動，但卻不是能抓住微弱訊號的主要原因。
10. 隨緣創新只是假象
說明：P. 39分析架構似乎令人誤解，公司有很充沛的資源，故意外事件屢屢得以化險為夷，如此一來隨緣創新只是假象嗎？【答覆9】考官或有誤解。意外之產生與資源並無正相關，不乏資源充沛的大企業在面臨意外時因無法及時回應而失敗的例子，例如韓國手機大廠三星原本希望推出可以反轉銷售劣勢的新手機，卻意外因為電池設計不良頻傳爆炸事故，最終因意外處理不當至今沒有修復當時造成的品牌形象傷害。然通常意外因令人措手不及故而需在有限之資源與時間中回應以解除困境。此架構並非假設資源豐沛，而是在有限資源下的回應，其關鍵在分析設計師作為行動者，如何得以轉念思考與別人不同的角度而重新定義問題，此認知轉移於隨緣中何以識別機會，而非資源充沛與否。這樣的解釋會補充於5-3以避免誤會。
11. 隨緣與隨創的差別
說明：隨緣與隨創有何差別？第五章第三章之論述似有不妥，因第四章中並無證據。【答覆05】隨緣探討的是意外中找到創新的機會，隨創則是在資源不足下去完成創新任務。前者探討突發狀況下處理意外的方式，後者則是以將就著用、就地取材、資源重組去解決資源制約的困境。兩者共同之處是制約，但性質卻不盡相同，前者由意外產生干擾，解決方案原無效而需另思出路，後者缺的是資源而造成創新受阻。5-2之點的確缺乏論述之證據，將移至5-3。
12. 觀念貢獻的質疑
說明：彼得杜拉克亦云：「意外乃創新之來源，只要你能看見意外之趨勢，像是行業之盛衰」此論文似乎也未跳脫此論述？【答覆02】彼得杜拉克之意外論頗有參考價值，將融入文獻回顧中(彼得・杜拉克, 2009)。在其著作《創新與創業精神——彼得杜拉克談創新契機與創業者願景》中論及意外如何成為創新來源時，所舉的例子如布魯明戴爾百貨原本就像當時的其他零售百貨業一樣，以時尚產品為銷售主力，但在發現家電用品銷售額在50年代初期開始上升時，抓住機會改變銷售重點，成功以家庭用具部門躍身為紐約數一數二的零售百貨。反觀原本是紐約最大百貨公司的梅西，在面對意料之外的家電用品銷售成長，選擇的是抗拒改變，想方設法壓低家電用品銷售量，導致銷售每況愈下。布魯明戴爾百貨從家電用品的意外成功辨識到的是社會上廣大消費者在行為模式與期望價值上的轉變，他們發現二次大戰前後，百貨業者的消費族群從以所得進行區隔，轉變成以生活型態進行區隔。惟彼得杜拉克之意外乃指大環境之趨勢所需具備之辨識能力，而非本研究所指創新旅程中所發生之微觀意外，需要及時回應，無法長程規劃去思考回應產業之鉅變。此點亦加入5-3於未來研究之參考。
13. 歸納認知轉移
說明：是否可由案例歸納出四種認知轉移方式？意外多樣性是否就是認知轉換之多樣性？案例中「意外」有哪幾類？意外又觸發哪幾類的隨緣創新（如產品改良或新想法）？【答覆04】本文雖未能找出四種，卻可以發覺三類：之一，舉一反三，這是一種近處類比轉移的辨別方式，例如由修汽車想到裁切車床的工法；之二，一葉之秋，由一項線索引發連結想起相關資源，如庭院玻璃屋想到盆栽袋，由夏天沒冷氣與媽媽的冰袋想到熱水袋也可以成為冰水袋之衣物二用，由機忱想到PVC熱溶技術可取代黏貼法；之三，禍福相倚識別法，例如小孩摔倒本引發安全疑慮，要停產後卻轉念發現可以依體型開發不同系列商品懶骨頭，意外將沙發掉到水中弄得沙發壞掉，卻因此想到水上飄的商品。雖意外不只這三種，但可由本研究這三類多加延伸。
14. 標準程序
說明：依案例而歸納是否會產生如何處理意外的SOP標準程序？【答覆08】意外之處理多須依境而生，而隨境遇而變，同樣的意外發生於不同人、不同文化、不同工作情況，也會產生迥異的結果。因此雖已有標準程序可遵循，因非規範性知識但卻可收斂而形成一般回應原則供經理人參考。
15. 實務應用
說明：非設計公司，如科技業與傳產可由「意外」學到什麼？【答覆15】非科技公司或任何非設計之公司其實皆可由意外回應手法而學習隨緣創新之作法。有四原則可循。之一，面對意外即是面對突然而來的制約．必須在有限時間與資源內回應，找出解決方案。此時辨識機會的重點應為重新解讀問題，由不同角度去看見制約相對的機會。之二，面對意外要由不相關的事領悟相關的線索，旁徵博引地連結過去相關的記憶而找到解決方案，此乃舉一反三之法。之三，一葉知秋，由意外去看見整個系統的問題，因而可找到解決方案，見樹又見林則不怕意外突降臨。之四，禍福相倚找到逆境中之契機，任何問題找到相對面便可察覺機會之所在。生病之相對可能是休長假，讓身體得以有時間復原。此四原則無論是設計公司與否皆可運用於處理突如其來的意外，並掌握隨緣而來之機會巧意而創新。
16. 轉移隨緣創新
說明：這種隨緣創新的能力是否可由設計師轉移到公司其他人身上？【答覆16】任何人的「能力」都有內嵌性，雖外顯性知識可透過教育訓練、文件化而傳播，但內隱知識卻不易。更何況人知聰明才智各不相同，吸納能力也不同，轉移更是不易。或許能轉移的並非設計師之能力，而是他們處理意外的原則。原則乃經驗之縮影，案例為實證之反射，有了原則配上案例可縮短處理意外、回應制約之學習曲線。這樣的能力會因人而異的累積孕育，但卻不易由一人可輕易轉移至他人身上，誠如光聽幾場馬有有大提琴音樂會，是不太可能轉移馬友友的琴技，但掌握住對的技巧時時苦練，卻可拉出屬於自己風格的大提琴演奏。隨緣創新亦然。
參考文獻
彼得・杜拉克(蕭富峰譯)，《創新與創業精神：管理大師彼得杜拉克談創新實務與策略》，台北：臉譜文化。von Hippel, E. 2007. Horizontal innovation networks: by and for users. Industrial & Corporate Change, 16(2): 293-315.
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