MISQ文獻討論—數位變革文獻回顧
一、參與度改變內容豐富度(Oestreicher-Singer & Zalmanson, 2013)
本篇文章主要在說明社群媒體(social computing technology)這類互動科技，如何改變數位內容，主要有以下重要觀點。
觀點一，社群媒體對傳統內容產業(如報紙或電視)帶來改變，若由IT涉入程度深淺，可分為連結性(connection)，沉浸性(immersion)與融合性(fusion)三種類型。對傳統媒體言，他讓內容變的更豐富，包括使用者的線上身分識別、線上交友、虛擬社群活動、社群遊戲、使用者創造內容等。學者定義所謂的社群媒體科技為「使用者發揮其創造力，投入社群互動，貢獻專業，分享內容，以集體建構新工具並傳播資訊。」(manifest their creativity, engage in social interaction, contribute to their expertise, shared content, collectively build new tools and disseminate information. ~Parameswaran & Whinston, 2007, p.753)
觀點二，使用者是社群經驗的創造者；相對於傳統功能性的內容，社群性內容或社會性因子(social attributes)，更取代傳統的功能性或經濟性因子，形塑當代數位內容。所謂的「社會性因子」包括訂戶、訂戶友人、部落格、領導團隊等。
觀點三，社群參與度決定願意付費程度。本研究探討音樂網站Last.fm的內容與付費機制，結果發現，音樂的討論情境與音樂社群活動，較音樂本身更會影響音樂頻道的訂閱與否。當情感連結越強，對該音樂網站就越忠誠，從而越願意付費下載音樂(commitment-royalty-payment)。「情感連結」作法在音樂網站Last.fm上，主要有當代音樂介紹、個人的社會體驗分享、發現新音樂，讓使用者表達專屬識別等。而當個人越能在這個社群網站扮演意見領袖角色，經常分享部落格心得等，他對社群參與投入程度就越高。
觀點四，使用者的階梯式社群參與(ladder of participation)其實有不同角色扮演(表三)，從最單純的逛逛網站，消費資訊，使用者是所謂的「參觀者」(visitors)也是讀者(reader)，參與度限於社群內容消費(content consumption)；而社群新手(novice)則開始接觸社群經營，會標籤社群發言內容、投票、與簡單評分，參與度略較單純消費高，已有貢獻部分內容(content organization)。
至於規範者(regular)則全心投入社群經營，是社群深度參與者且會評論張貼文章與評論內容，並參與討論，屬於高度社群參與(community involvement)。而社群領袖(leader)則是跨疆界的領導人，確保社群成員的持續參與，並與外部社群建立互動連結關係；他同時也是創作者(creators)發表部落格或自製內容，並主導社群言論(community leadership)。所以作者認為，若想要提高網民對內容的付費意願，就應該讓他們願意爬上更高的參與階梯，提高對社群活動的參與度。
二、數位商策與價值創造 (Pagani, 2013)
本篇文章探討三種數位科技帶來的媒體整合模式。主要調查對象是2000~2008年的美國與歐洲廣播電台，這段時間剛好是電視媒體歷經類比電視(analog TV)、數位電視(digital TV)與多邊數位平台(multi-sided digital platform)的時代，作者共採訪15家公司，45個產業專家，並得出以下結論。
重點一，三種整合類型的價值創造與擷取機制不同。第一種為封閉垂直整合模式(closed vertically integrated model)，主要由較大型的媒體公司主導，有幾種目的。一在取得數位科技能力並重新定位市場，例如知名廣播電台BBC與ICL合作，Bertelsmann與AOL合作，目的在取得網路服務能力。目的二是更容易掌握終端使用者，進而提高利潤分配，例如迪士尼併購ABC等通路。目的三是移往更高的附加價值，例如行動手機業者Orange等與UUNET網路服務合作。
目的四是偵查鄰近市場的競爭者，例如電視與有線電視業者、OTT業者之間的合作等。第一種的價值創造主要有四項內涵，一是內容創造價值，二是多媒體整合打包服務價值，三是網絡基礎建設價值，四是通訊服務價值。主要價值擷取者為掌握垂直整合機制的媒體玩家。
類型二是鬆散型聯盟模式(loosely coupled coalition model)。這主要是由數位電視如VOD, HDTV, EPG等發起的媒體變革，他們解構了傳統的電視價值網絡，而改由網絡供應商(network provider)、數位頻道商(digital TV channels)、應用服務供應商(application service provider)等扮演媒體整合角色(hub firms)。
這類合作類型的價值創造，主要由主導者提供吸引人的內容服務，進而由互動連結整合其他網絡成員，例如Netflix或是愛奇藝就扮演相當重要的網絡連結者角色。主要價值取得機制則是收取「入口費」或「閘道費」(bottlenecks)，例如有線電視台的系統業者整合電視台內容，收取用戶月費後，在分潤給其他相關業者等。而電視公司等內容提供者則另外有廣告等間接收益來源。
類型三是多邊平台模式(multisided platforms)。作者提出，隨著個人化電子設備、網絡化整合服務與價值鏈加速升值等數位科技驅動下，傳統電視台的價值創造機制正在被劇烈破壞，多邊模式取代傳統的單一模式，並有效降低使用者的搜尋成本、交易成本與分配成本等。
多邊平台主要有三種創價者，一是終端使用社群(end user peers)，二是傳輸社群(transport peers)，三是平台與整合社群(aggregators)，從而有不同類型的多邊服務平台設計。例如eBay，Yahoo!是買賣雙邊平台整合者；Google是內容提供者、消費者與廣告商的三方平台整合者；DoCoMo則是線上內容提供者、應用開發者、行動科技製造商、消費者等四方合作整合者。
在價值創造上，多邊平台最大特色在於間接網絡效益的出現，例如iTunes的音樂下載設計提高了iPods的採購效益；電子商務的蓬勃發展則幫Visa等國際金融交易組織開創第二春。在價值擷取上，多方平台的最大特色在於「各取所需、各有所得」但卻經常有「補貼」機制出現。例如在eBay平台上，消費者不用付費，由賣方付費；而在微軟電腦的銷售平台上則多由使用者支付授權費。
重點二，作者提出本篇文章的最大貢獻在提出，面對數位科技，媒體要學習由組織智慧者變身關係智慧的經營者(from organizational intelligence to relational intelligence)。因為不論是垂直整合模式、鬆散組合或是多邊平台模式，媒體業者都必須打破過去單一經營思維，而必須與其他利害關係人共同合作，以學習取得數位能力；並由各種關係建構者，創造資源整合效益。
重點三，媒體角色由內容守門，進階客戶守門(from content gatekeeper to customer gatekeeper)。數位媒體時代下，媒體要學習如何經營客戶，包括如何接觸客戶，如何建置客戶服務平台、如何設計創價模組、如何取得有用內容等。客戶經營遠比內容經營更為重要。
三、數位策略：商業與科技相內嵌(Drnevich & Croson, 2013)
本篇文獻重點在提出數位科技對組織變革之論述，已由過去的「契合論」走向「內嵌論」。就「契合論」而言，過去數位科技的採納，僅是組織商業策略的一環，例如商業流程的再設計、公司內或跨公司系統建置、科技外包等策略層面的契合度討論。
但「內嵌論」者說明，隨著科技在資訊運用、溝通互動與連結設計上的跳躍式進展，許多產品與服務已內嵌科技設計，難以分離；此外，資訊科技也改變傳統商業策略邏輯，更為分散化、模組化、跨功能與全球化的商業流程，不但改變組織協作體系，也改變組織內與組織外利害關係人間的關係結構。
四、競爭環境與數位策略(Mithas, Tafti, & Mitchell, 2013)
這篇文章討論產業環境對組織規劃數位策略的因素。主要有以下三項產業因素。
因素一是產業動盪程度(industry turbulence)。意指產業中無法預期的改變，包括公司退出或進入產業的節奏。當進出產業比率極高時，產業面臨較高動盪性。這時主要的策略設計是動態常規(dynamic norms)，因產業變化極快，無法有具體常規標準評估要投資多少或投資什麼樣的IT設備，只能依動態變化調整數位科技之投資策略。名為由動盪到分散策略(Turbulence—> Divergence)。
因素二是產業密集度。當產業主要由少數業者取得大部分市場佔有率，便意味較低的競爭與較高的策略透明度。這時的數位科技策略乃是策略能見度(strategic visibility)，因競爭者少且同業間容易彼此學習模仿，相對可以提供數位科技採購的決策透明度。名為由集中到收斂(Concentration—>Convergence)
因素三是產業成長度。較高的產業成長意味較少的競爭與較低的策略激進性。這時的機制是低競爭的獲利機會探索(less competition for profit opportunities)。亦即，當產業在成長階段，競爭情節是較為簡單的，因此較不需要有差異性的數位科技投資策略；名為由成長到收斂(Growth—Convergence)。
參考文獻
Drnevich, P. L., & Croson, D. C. 2013. Information technology and business-level strategy: toward an integrated theoretical perspective. MIS Quarterly: 483-509.
Mithas, S., Tafti, A., & Mitchell, W. 2013. How a firm's competitive environment and digital strategic posture influence digital business strategy. MIS Quarterly: 511-536.
Oestreicher-Singer, G., & Zalmanson, L. 2013. Content or community? A digital business strategy for content providers in the social age. MIS Quarterly: 591-616.
Pagani, M. 2013. Digital business strategy and value creation: framing the dynamic cycle of control points. MIS Quarterly: 617-632.
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