商業模式的旅程【徐嘉黛】

  

作者：徐嘉黛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所博士畢。目前為Royal Holloway College， University of London 博士後研究員。

研究領域：意會與導意、文創行銷、博物館策展創新

 

商業模式的四個元素

在當今瞬息萬變的商業世界中，企業的成敗往往取決於其商業模式的強度與靈活性。深入理解商業模式的核心要素，不僅能幫助企業家更好地把握市場脈搏，更能為企業的持續發展奠定堅實基礎。此文剖析商業模式的四大關鍵要素：價值主張、資源、流程及利潤公式，並透過鮮活的案例，闡明這些要素如何共同塑造企業的競爭優勢(Christensen, Bartman, & Van Bever, 2016)。

一、價值主張：企業與客戶的紐帶

價值主張是企業與客戶之間的橋樑，它不僅是企業存在的根本理由，更是吸引並留住客戶的核心所在。一個成功的價值主張應當能夠準確識別並滿足客戶的需求，解決他們的痛點，甚至創造他們尚未意識到的價值。以戴姆勒（Daimler）推出的car2go服務為例，它巧妙地捕捉到都市人群對於靈活、便捷出行方式的渴望。在傳統汽車擁有模式與公共交通之間，car2go開闢一條全新的道路。這種創新的共享汽車服務不僅滿足人們短期用車的需求，更為那些不願承擔車輛擁有成本的客戶群體提供理想的解決方案。car2go的成功，正是源於其深刻理解並精準回應現代都市生活的潛在需求。

二、資源：企業實力的基石

資源是企業實現價值主張的基礎，它包含人才、技術、資金、設備等一切能夠支撐企業運營的要素。卓越的資源配置不僅能夠提升企業的運營效率，更能為企業的創新能力提供源源不斷的動力。Google的案例生動地展示強大資源對企業發展的重要性。儘管Google在社交網絡領域的嘗試（Google+）未能取得預期成功，但其核心競爭力——搜索技術及龐大的數據資源——依然使其在數位廣告市場保持著無可撼動的地位。這案例告訴我們，即使在某些領域遭遇挫折，擁有強大資源基礎的企業仍然能夠在其優勢領域保持領先地位。

三、流程：價值創造的引擎

流程是企業將資源轉化為實際價值的關鍵機制。高效的流程不僅能夠提升企業的生產效率，更能確保產品及服務的質量穩定性，從而持續滿足客戶需求。波音737系列的發展歷程是流程優化的典範。面對航空業不斷變化的需求，波音公司透過不斷改進其生產流程，成功推出一系列升級機型。從最初的737-200到後來的「新一代737」，每一次升級都體現波音在生產效率及技術創新上的進步。這種持續優化的能力，使得波音能夠始終保持市場競爭力，滿足航空公司對更高效、更經濟飛機的需求。

四、利潤公式：企業可持續發展的保障

利潤公式是企業商業模式的經濟核心，它決定企業如何透過創造價值來獲得回報。一個健康的利潤公式不僅要考慮收入來源，還要平衡成本結構及資產周轉率，以確保企業的長期可持續發展。Blockbuster的失敗案例警示我們利潤公式協調的重要性。當Blockbuster試圖將實體店與DVD郵寄服務相結合時，忽視兩種模式在資產周轉率上的本質差異。實體店需要較高的資產周轉率以維持盈利，而郵寄服務則允許較低的周轉率。這種內在矛盾最終導致Blockbuster的經營困境，凸顯在商業模式創新中協調各要素的重要性。

商業模式的四大要素——價值主張、資源、流程及利潤公式——構成企業運營的核心框架。這些要素之間相互依存、相互影響，共同決定企業的市場表現及長期發展潛力。企業需把握這四大要素之間的平衡，並根據市場變化不斷調整及優化。

商業模式的三個階段

商業模式演進的三大關鍵階段含：創建、維持創新及效率提升。

一、創建階段：開拓新天地的冒險之旅

創建階段是企業生命週期中最為激動人心的時期。在這個階段，企業家如同探險家，懷著滿腔熱忱，致力於發現並滿足尚未被滿足的市場需求。這一階段的成敗，往往決定一個企業能否在競爭激烈的市場中站穩腳跟。創建階段的核心在於建立產品與市場的完美契合。這不僅關乎企業能否吸引初始客戶，更是奠定未來發展基礎的關鍵時期。一個成功的價值主張，猶如一把鑰匙，能夠打開潛在客戶的心門。

在這個充滿不確定性的階段，企業需要保持高度的靈活性及創新思維。透過深入的市場調研，快速迭代產品設計，企業可以不斷調整其價值主張，直到找到真正能夠解決客戶痛點的方案。這個過程可能充滿挑戰，但也蘊含著無限可能。以戴姆勒（Daimler）推出的car2go服務為例，它完美詮釋創建階段的精髓。面對傳統汽車銷售模式的局限，Daimler大膽構想一種全新的短期租車服務。這一創新不僅滿足都市人群對靈活出行的渴望，更開創共享經濟在汽車行業的新紀元。car2go的成功，證明在創建階段，敢想敢為的創新精神能夠為企業開闢全新的市場藍海。

二、維持創新階段：鞏固優勢的關鍵時期

 

當企業成功渡過初創期，進入相對穩定的發展軌道時，維持創新階段隨之而來。這個階段的主要挑戰在於如何保持競爭優勢，擴大市場份額，同時避免創新動力的減弱。維持創新階段是企業從小到大，從弱到強的關鍵時期。在這個階段，企業需要不斷改進產品或服務，以滿足客戶日益增長的需求，同時應對來自競爭對手的挑戰。

成功的企業在這個階段往往採取雙管齊下的策略：一方面持續優化現有產品，提升質量及性能；另一方面密切關注市場動向，適時推出新的產品線或服務。關鍵是要在創新與穩定之間找到平衡，既不能因循守舊，也不能盲目擴張。波音737系列的發展歷程堪稱維持創新階段的典範。自1967年首飛以來，波音737經歷多次重大升級，從最初的737-200到後來的「新一代737」，每一次迭代都是對市場需求的精準回應。波音透過不斷改進航程、載客量及燃油效率，成功地在中短程客機市場保持長期領先地位。這種持續創新的能力，使得波音737成為民航史上最成功的機型之一。

三、效率階段：精進卓越的成熟期

當企業的產品或服務在市場上建立穩固地位，效率階段就成為新的焦點。在這個階段，企業的主要目標是透過提高運營效率及降低成本來增強盈利能力。效率階段對於企業的長期生存至關重要。在市場趨於飽及，競爭日益激烈的情況下，只有不斷提高效率，才能保持競爭優勢，實現可持續發展。

在效率階段，企業需要全面審視其運營流程，識別並消除冗餘環節。這可能涉及流程再造、技術升級、供應鏈優化等多個方面。同時，合理的資源配置及精準的成本控制也是這個階段的重點。企業還可以考慮將非核心業務外包，以集中精力於核心競爭力的提升。波音公司在21世紀初期對737生產線的調整，正是效率階段的典型案例。面對來自空客的激烈競爭，波音採取一系列措施來提高生產效率及降低成本。其中包括將部分生產環節外包給專業供應商，出售堪薩斯州的部分生產設施以優化資本結構。這些舉措不僅幫助波音維持737系列的競爭力，還為公司釋放寶貴的資源，用於新型號的研發。

博物館的商業模式創新

我就來運用一下這個架構分析博物館要如何進行創商業模式創新。在博物館領域，隨著技術創新的進步，博物館的商業模式也會經歷創建、維持創新及效率階段的旅程。透過導入數位技術，博物館不僅能夠豐富參觀者的體驗，還能拓展其資源利用的廣度及深度。以下是如何應用商業模式旅程到技術創新驅動的博物館行業的具體解析：

1. 創建階段（Creation Stage）：用技術開啟新的參觀體驗

在這一階段，博物館需要利用技術創新來開發全新的價值主張，以吸引新一代參觀者，特別是對數位互動感興趣的年輕人或國際遊客。博物館可以使用VR或AR技術來讓參觀者透過數位化方式沉浸在歷史場景中，甚至遠程參觀。這種創新打破地理限制，吸引那些無法親自到場的全球觀眾。透過數位平台，博物館能夠提供24小時不間斷的線上展覽服務，讓參觀者能隨時隨地瀏覽文物及藝術品。例如，大英博物館導入虛擬實境展覽，允許全球的用戶透過數位技術參與虛擬參觀，這樣不僅增強博物館的全球影響力，還開創新的收入來源。

2. 維持創新階段（Sustaining Innovation Stage）：不斷改進及擴大技術應用

在這一階段，博物館需要進一步擴展技術創新所帶來的成果，並持續改善參觀者的體驗，鞏固顧客基礎。博物館可以利用數據分析來跟蹤參觀者的偏好，並提供定制化的展覽建議。例如，根據參觀者過去的瀏覽歷史，博物館可以推薦相關的展品或課程，增強互動性。除個別展品外，博物館可以推出系列化的線上展覽，甚至合作多個博物館進行聯合展示，讓參觀者能夠透過一個數位平台接觸到來自全球的藝術及文化資源。例如：羅浮宮推出線上數位博物館，並持續增加不同主題的虛擬展覽。這些展覽為參觀者提供豐富的互動選項及深度內容，並使羅浮宮的線上參觀人數顯著增長。

3. 效率階段（Efficiency Stage）：透過技術優化運營及成本管理

當技術創新及博物館運營模式逐漸成熟，博物館應進入效率階段，專注於如何透過技術來提升運營效率，並降低成本。博物館可以利用自動化技術管理展覽預約、票務系統、人流控制等日常運營活動，這有助於提升效率並減少人工成本。同時，智能導覽系統也能夠為參觀者提供即時的展品介紹，減少對現場工作人員的依賴。博物館也可以採取模塊化的運營模式，透過共享數位平台來減少重複性的內容創建。不同博物館之間可以透過數據共享，實現資源的有效配置，並優化展覽策劃流程。例如：史密森學會採用自動化門票系統及智能導覽服務，提升其運營效率。同時，透過數據分析，史密森學會優化館內資源的分配，從而進一步降低運營成本並提升參觀者的體驗。

商業模式的真相：成功與失敗的關鍵

在當今瞬息萬變的商業環境中，創新已然成為企業生存與發展的關鍵。然而，商業模式創新的本質卻常被誤解，導致諸多企業在此道路上跌跌撞撞。

首先，我們必須摒棄一個普遍存在的迷思：商業模式創新並非僥倖之舉。許多人誤以為創新成功全憑運氣，實則不然。事實上，商業模式的演進遵循著一定的規律，是可以預測的。創新者需對商業模式發展的各階段瞭如指掌，並能在恰當的時機做出明智決策。這種洞察力及判斷力，正是區別於平庸者的關鍵所在。

其次，我們不得不承認，商業模式具有與生俱來的惰性。隨著時間推移，商業模式各要素之間的關聯愈發緊密，整體結構日益僵化。這種現象使得成熟企業在面對市場變革時常常力不從心。因此，企業領導者必須意識到，越是成功的商業模式，往往越難以改變。這一認知對於企業的長遠發展至關重要。

再者，創新的成敗並非取決於創新者個人的才華橫溢，而是源於創新本身與企業現有商業模式的契合度。即便是最富創意的領導者，若所推行的創新與公司既有模式格格不入，也難逃失敗的命運。這一洞見提醒我們，在評估創新項目時，應當更多地關注其與企業整體策略的協調性，而非過分迷信個人魅力。

最後，面對重大創新機遇，企業往往需要另闢蹊徑，而非固守既有模式。試圖對成熟的商業模式進行根本性改變，猶如逆水行舟，費力而收效甚微。相反，企業家懂得在適當的時機孵化全新的商業模式，為未來的發展開闢新的增長點。這種策略性的思維，正是企業基業長青的秘訣所在。

商業模式創新絕非易事，它要求企業家們擁有敏銳的洞察力、堅定的決心及靈活的思維。只有深刻理解商業模式的演變規律，準確把握創新與現有業務的關係，企業才能在競爭激烈的市場中脫穎而出。這些看似殘酷的真相，實則為我們指明通往成功的道路。我們需正視這些挑戰，才能以更加理性的方法推動創新。

參考文獻

Christensen, C. M., Bartman, T., & Van Bever, D. 2016. The Hard Truth About Business Model Innovation, Vol. 58: 30-40.