用開放式創新在資源緊縮中求生【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。
研究興趣：顧客體驗、服務設計、顧客旅程

 

在當前這個充滿不確定性的經濟時代，企業面臨著資源短缺、成本上升、競爭加劇的三重壓力。如果你覺得日子難熬，那麼你並不孤單。《如何應對經濟衰退中的開放式創新》一文，似乎準確地捕捉到這種「我該怎麼辦？」的焦慮，並提供所謂的解決方案——開放式創新(Chesbrough & Garman, 2009)。它提倡在資源有限的情況下，企業應學會打開大門，吸納外部資源來補充內部的不足。這樣的策略雖然聽起來不過是一種「窮則變」的老套路，但在文章的解釋下卻顯得別有新意。

在資源緊縮的時期，企業比以往任何時候都更需要保持創新動力。然而，內部資源的枯竭使得創新變得艱難。因此，理解開放式創新為何如此關鍵，已不僅是企業競爭力的問題，而是企業生存的底線。在過去，企業可能還可以依賴內部的研發及自主創新，現在，它們面對的卻是一個需要外部夥伴合作來完成突破的世界。與其一個人擠在船上焦頭爛額，為什麼不擠出點空間，讓別人也來劃槳呢？

五大策略：講的是老道理，但用新方法

這篇文章提出五項策略，這些策略雖然看似平淡無奇，但每一個都透露著「大智若愚」的光芒。這裡面，沒有什麼神奇的秘訣，只有對現實的妥協與精巧的策略應對。

首先，企業可以成為自己項目的顧客或供應商。這是什麼意思呢？簡單來說，當你無法繼續開發內部項目時，就把它外包給別人，然後自己成為該項目的第一個客戶。這個方法可以有效地降低成本，並讓企業仍然保持對該技術的控制權。例如，Eli Lilly 創建InnoCentive平台，將新藥開發項目交給外部研究者，而自己成為首位顧客。同樣，BT（英國電信）將其非核心技術交由新創公司開發，而自己則成為技術的供應商。這種「自己買自己賣」的方式，既不尷尬，又能賺錢。星巴克也曾外包其數位支付技術，而自己成為該技術的第一位用戶。蘋果公司則在某些零件的製造上使用類似的策略，成為自己產品供應鏈的核心。

第二個策略是讓其他企業開發非核心項目。這就是「甩包袱」的典型例子。當你的企業不再需要擔負那些與核心業務無關的負擔時，何不讓別人來承擔這些開發工作呢？BT 將其 Azure Solutions 技術交給新創公司開發，杜邦則將化學技術專利授權給其他企業，這些策略讓它們能專注於最具價值的核心業務。耐克也是這方面的高手。他們將Nike+健康追蹤系統的開發工作交給技術公司，自己則專注於運動鞋及服裝設計。這種「你幫我跑，我幫你加油」的合作模式，可為企業節省資源。

第三個策略是將知識產權變現。這一策略就像是在說：「別讓你的寶藏蒙塵！」很多企業擁有大量的專利技術，但這些技術並沒有轉化為市場效益。杜邦及Philips做得很好，它們透過授權專利，每年都能獲得穩定的收入。杜邦讓它的化學技術專利進入農業及紡織領域，Philips 則靠著授權數十萬項專利每年賺進數百萬歐元。這種「專利生財」的做法似乎告訴我們：創新其實不必由你一手包辦，只要你擁有知識產權，世界就是你的賺錢工具。

第四個策略是擴大創新生態系統。企業應該在經濟增長放緩的時期，與外部的新創公司、學術機構等合作，為未來的增長做好準備。西門子透過其創新平台與各方合作，構建一個能源及自動化的未來生態系統。同樣，Unilever透過創新孵化器培養未來的市場機會。這種策略就像是在種下一片森林，雖然短期內看不到結果，但隨著時間推移，這片森林會變成企業最大的競爭優勢。

第五個策略則是創建開放場域，讓外部創新者及開發者參與到你的項目中來，這樣不僅可以減少內部的開發成本，還能加速技術的成熟。Merck藥廠將其基因數據公開，促進全球醫學研究的發展，樂高則透過「LEGO Ideas」平台讓全球粉絲參與設計新產品。這種開放合作的模式，不僅讓企業省去研發的麻煩，還能讓消費者主動參與進來，變得更加忠誠。至於其他企業，微軟的 GitHub 平台及特斯拉的專利開放也都是相似的策略——「讓別人為你創新」。

中華航空的應用場景：飛得更高，不只是夢想

中華航空（China Airlines）作為臺灣最大的航空公司之一，面臨著全球航空業激烈競爭及經濟動盪的挑戰。在資源有限的情況下，開放式創新能幫助中華航空不僅保持競爭力，還能找到新的增長點。根據五大策略性行動，中華航空可以透過靈活應用這些策略，實現資源最優化配置，創造未來的價值。

1. 成為自己項目的顧客或供應商

中華航空可以將一些內部開發的系統外包給技術公司，自己則成為首位使用者。例如，航班管理系統或客戶服務平台是航空公司日常運營的重要組成部分，但這類技術開發可能需要大量資源及專業知識。中華航空可以選擇與外部技術公司合作，讓他們來開發這些系統，而中華航空則成為第一個使用該系統的客戶。這樣做的好處是節省內部開發成本，同時仍能保持對技術的掌控。中華航空更可以將機場自動化系統的開發工作外包給專業技術公司，自己則使用這套系統提升登機及行李處理的效率。透過這種方式，中華航空不僅可減少技術投入的風險，還能快速應用新技術來改善旅客體驗。

2. 讓其他企業開發非核心項目

中華航空可以將非核心項目，如數位行銷、飛行員訓練模擬器或後勤管理系統，交給專業公司或外部機構開發，這樣公司就能專注於提供優質的客戶服務及航空運輸服務。例如，飛行訓練是航空公司安全運營的關鍵，但模擬器及數位教學平台的開發並非中華航空的核心能力。透過將這些非核心任務外包，中華航空可以節省資金及人力，並提高運營效率。中華航空還可以與外部的飛行訓練中心合作，讓他們開發並運行飛行模擬器及相關數位課程，這樣公司就可以將更多資源投入到提升乘客服務質量及優化航線上。這不僅降低內部運營成本，還使訓練能夠跟上最新技術的發展。

3. 讓知識產權發揮更大效益

中華航空作為一家具有先進運營技術的航空公司，可以考慮將其自主開發的航空管理技術、航班排程系統或物流管理技術進行授權或出售，從中獲取額外收入。例如，航空公司在運營中積累豐富的物流管理經驗，特別是貨運部門的技術及流程優化，這些技術可以授權給其他航空公司或物流企業。中華航空也可以將其開發的貨運物流管理系統授權給其他中小型航空公司或物流企業，這不僅能為中華航空創造額外收入，還能提升整個航空貨運行業的效率。類似於杜邦將其化學技術專利授權給其他公司，這是一種將內部技術商業化的方式，能為企業帶來可觀的財務回報。

4. 擴大生態系統，即使在不增長時

在全球航空業競爭激烈、增長放緩的情況下，中華航空可以與其他航空公司、技術公司、旅遊業者等合作，建立更廣泛的生態系統。這樣，即使短期內航空業的市場增長有限，中華航空也能透過與外部夥伴的合作保持創新及市場競爭力。例如，航空公司可以與酒店及旅遊公司合作，提供聯合旅遊套餐，並共享客戶數據，實現更精準的行銷。中華航空還可以與旅遊平台及國際酒店集團合作，推出「機票+酒店」的聯合促銷活動，吸引更多旅客選擇其航班服務。這樣的合作模式不僅增加旅客數量，還能透過數據共享進一步優化旅客服務。例如，西門子透過與新創公司及學術機構合作構建創新生態系統，這種合作夥伴模式能為未來的增長提供更多可能性。

5. 創建開放域來減少成本並擴大參與

中華航空可以創建一個開放的旅遊服務平台，邀請外部開發者及合作夥伴參與到機場服務或乘客應用程式的開發中，這樣可以減少內部開發壓力，並加快技術創新。例如，開發一個可以整合行李追蹤、登機牌管理及航班提醒的應用程式，讓外部開發者參與設計及優化，從而降低成本並增加功能多樣性。中華航空也可以創建一個開放的 API 平台，允許全球開發者及初創公司基於其技術構建新的應用服務。這樣，中華航空不僅能吸引外部的創新力量，還能提升乘客的數位化體驗，類似於樂高的「LEGO Ideas」平台讓全球粉絲參與產品設計，這將促進更多創新及品牌互動。

靈活應用這五大策略性行動，中華航空可以在資源有限的時期發揮開放式創新的潛力，降低運營成本、提升創新能力，並為未來的增長奠定基礎。這不僅能應對當前的挑戰，還能為長期發展打開新局面。在航空業增長有限的環境下，這些開放式創新策略無疑將是提升競爭力的關鍵。

結語：先開放，然後才有創新

這篇文章不僅告訴我們企業該如何應對資源緊縮，更點明現代企業的基本生存法則：沒有誰能獨立完成一切。在這個時代，真正的創新來自於開放與合作。企業應該利用外部資源，透過靈活的開放式創新策略來降低成本、增加收益，並為未來的發展創造條件。是的，資源緊縮是事實，但不妨從這篇文章中汲取靈感，為何不讓開放式創新成為你下次成功的基石？畢竟，沒有人能孤軍奮戰到最後，而開放式創新或許正是讓企業在競爭中脫穎而出的最佳選擇。

參考文獻

Chesbrough, H. W., & Garman, A. R. 2009. How open innovation can help you cope in lean times. Harvard Business Review, 87(12): 68-76.