NASA的開放創新實驗：打破邊界的新時代【王佳瀅】

 

作者：王佳瀅｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所科管組博士研究生。
研究興趣：科技管理、地方創生、文化興業（cultural entrepreneurship）

NASA是科技創新的經典象徵之一，數十年來一直依賴內部專家和研發資源來推動未知的太空探索。然而，隨著科技競爭的加劇和創新挑戰的複雜性增加，單靠內部資源已經難以回應現代科技發展的需求。為突破這一瓶頸，NASA進行一系列開放式創新的實驗，嘗試打破傳統知識邊界，將外部的創新引入到內部的技術研發中。這些實驗透過不同程度的破解邊界工作，也揭露開放創新在促成應對複雜問題的有效策略上如何造成影響(Lifshitz-Assaf, 2018)。在本文中，我們將探討NASA如何透過四種邊界的工作實踐來實現開放創新，分析開放創新在這過程中的關鍵作用。

 

全開放：從實驗室到全球共享

NASA的第一種應對邊界（Boundary）的工作方法是「全邊界拆解法（Full dismantling）」，即將所有技術問題完全公開，讓全球創新者參與解決，無論他們來自哪個領域或擁有什麼樣的背景。這是一種徹底的開放策略，打破內外部知識邊界，創新不再只限於內部專家。

 

一個著名的例子是NASA面臨的太陽風暴預測問題。多年來，NASA內部專家一直無法找到有效的解決方案。於是，他們選擇將這個難題公開，徵求外部的創新解決方案。最終，一位來自新罕布夏州的半退休無線電工程師提出突破性的見解，成功解決這個技術難題。從這個例子可以見到NASA充分展現開放創新的力量，創新可以來自任何地方，不一定是技術專家或科研機構，外部創新者能夠提供內部團隊無法預見的解決方案。

 

另一個全開放的案例來自NASA的「小行星數據挑戰賽」。NASA希望尋找一種能夠更準確預測小行星撞擊地球的方式，他們將問題公開，讓全球數據科學家競爭解決方案。最終，一位業餘愛好者的算法勝出，並成功應用於NASA的軌道預測系統中。這說明開放創新除了對解決技術問題有幫助，還能透過數據共享和公開競賽，加速科學發現的進程。

 

部分開放：豐富化觀察角度

並非所有的問題都適合完全開放，尤其是涉及敏感技術或核心領域時。這時，NASA採取第二種策略，稱為「邊界穿透法（Perforating）」，即部分開放，讓外部參與某些特定技術階段或領域，而內部保留對核心技術的掌控。這種方法讓NASA能夠在保持一定控制的情況下，利用外部資源來提升創新效率。

 

例如，NASA的生命科學研究，特別是在研究太空環境對人類健康影響時，選擇向外部科研機構開放部分數據，並邀請外部研究人員提供技術建議和支持。這些外部參與者的研究幫助NASA更深入地瞭解長期太空飛行對人體的影響，並促使新技術的開發，如更有效的醫療監測設備。同時，NASA內部依然掌控著關鍵技術的最終研發方向，確保整個過程中的技術安全性和統一性。

 

另一個例子是NASA與波音、SpaceX等商業航天公司之間的合作。在這些合作中，NASA選擇開放部分技術和數據，允許商業合作夥伴參與太空運輸系統的開發，而NASA則保留對關鍵技術（如太空站運營技術）的控制。這種合作模式極大提高太空技術的發展速度，並讓NASA得以專注於更具挑戰性的太空深入探索技術。同時，這種部分開放的模式促使航天產業（Space industry）的興起，加速整個航天產業的快速發展。

 

佯裝開放：讓世界變成實驗室

第三種方法是「佯裝開放法（Feigned perforating）」，這是一種更加保護知識資產的邊界拆解方式，NASA可以部分開放某些技術環節，假裝分享內部知識至外部（其實仍偷偷保留核心知識不外流），而外部知識仍歸外部，不直接引入內部研發團隊中。同時，設立一些平台讓全球的創新者共同參與問題解決。這種做法將外部創新資源視為內部實驗的一部分，讓創新的實驗風險降低，並保持廣泛及多樣化地吸收新知。

 

NASA的「Space Apps挑戰賽」便是這種「佯裝開放」策略的經典示範。該挑戰賽每年吸引來自全球的創新者，他們聚集在一起，針對NASA提出的技術問題進行頭腦風暴和解決方案開發。這些問題涵蓋從地球觀測到太空探索的各個領域。透過這一全球合作平台，NASA得到大量的創新解決方案，其中一些方案後來被實際應用於NASA的專案中。

 

另一個例子是NASA的開源軟體計畫。在此計畫中，NASA選擇將其部分技術平台開源，允許全球的開發者對其優化和擴展適用場境。這種外界實驗室化的模式使得全球開發者共同參與到技術創新中，不只是加速技術的更新迭代，也大幅降低研發成本。綜合上述，開放創新論點在利用全球資源來解決複雜的技術挑戰及推動跨領域合作上，有其顯著的效益存在。

 

全隔離：隱身協作，節省心力

第四種方法是「全隔離法（Fencing）」，這種方式不同於其他方法，NASA的專業人員不再是前線的創新主導者，而是轉變為幕後的協調者和評估者。他們不再親自解決每一個技術問題，而是利用全球的創新資源，從外部徵集解決方案，並進行最終的技術評估和整合，這個過程內部的知識流動保留在內部，外部的知識流動亦保留在外部，只是多出最後由外部彙整至內部的程序。

 

例如，在NASA的「國際太空應用挑戰」中，來自全球的創新者參與解決NASA提出的技術挑戰。NASA的專家在這一過程中擔任「創新導師」的角色，負責指導和協調外部創新者的工作，並對最終解決方案進行評估和採納。這種模式下，NASA的專業人員不再需要親自解決所有問題，而是透過協調和整合外部資源，實現技術創新的最大化。

 

另一個例子是NASA的「Cognitive Build」計畫，該計畫允許全球的開發者使用NASA的人工智慧平台來解決特定的技術問題。NASA的專家負責對這些方案進行技術評估，並根據最終結果決定如何進行技術整合。這樣的做法有效提升NASA的創新能力，也讓他們能夠充分利用全球的智慧資源，快速推動技術發展。

 

巧用邊界工作，推動開放創新

NASA的四種邊界工作代表不同程度的開放創新策略，從全開放到部分開放，再到佯裝開放、全隔離，每一種方法都適應不同的技術挑戰和創新需求。在全開放的情況下，NASA將問題徹底公開，讓全球創新者參與其中，極大地擴展創新來源。而在部分開放和佯裝開放的情況下，NASA靈活地選擇開放程度，既保持對核心技術的掌控，又能利用外部資源來加速創新。在全隔離中，NASA專家成為創新的協調者，透過全球協作實現技術進步。

 

回顧這些邊界工作的實踐，開放創新不只是引入外部資源，更是一種策略選擇，能夠根據不同的創新需求進行靈活調整。對於其他大型科技組織而言，NASA的開放創新實踐經驗也能作為寶貴的提示，讓組織不再一昧只懂得保護智慧資產，更能善用類似於智慧紅利的概念，透過開放和合作，將全球的智慧資源轉化為技術創新的力量。

參考文獻

 

Lifshitz-Assaf, H. 2018. Dismantling Knowledge Boundaries at NASA: The Critical Role of Professional Identity in Open Innovation Administrative Science Quarterly, 63, 746–782.