併購的五類型策略【關欣】

作者：關欣｜國立政治大學科技管理與智慧財產所博士班畢業。
研究領域：服務創新、組織轉型、例規動態。

 

Joseph L. Bower的《Not All M&As Are Alike – and That Matters》一文，因為該文對併購（M&A）策略的多樣性及其背後的挑戰提供深入且實用的見解，為企業提供有助於提升併購成功率的具體建議(Bower, 2001)。文章的核心在於指出，企業進行併購時應根據併購的具體類型和情境來制定合適的策略。Bower將併購劃分為五大類型：過剩產能併購、地理擴張併購、產品或市場擴展併購、併購作為研發，以及產業融合併購，並逐一探討其背後的挑戰與成功要素。

文章強調，併購的成功不僅取決於協議的簽署，更在於後續的整合過程，特別是文化和流程的融合。不同的併購類型涉及不同的整合需求，例如，地理擴張併購通常需要保留當地管理團隊，而產品擴展併購則要求收購方深入理解目標公司的核心競爭力，避免強行改變其運營方式。，該文提醒企業在併購中應採取精確的、量身定制的整合策略，重視文化與流程的融合，從而提高併購的成功率並實現雙贏局面。

策略1：過剩產能併購

這個策略分析企業如何透過併購解決產能過剩的問題，並強調整合過程中的複雜性與風險。過剩產能併購（Overcapacity M&A）主要發生在那些成熟且資本密集的產業，如汽車、鋼鐵和石油化工等行業。當一個行業內部出現產能過剩時，企業會面臨競爭加劇、利潤下降的困境。此時，透過併購競爭對手來削減產能、提高市場份額成為一種常見的策略。然而，這類併購並非單純的資源收購，而是一個複雜且充滿挑戰的整合過程，尤其是當併購的兩家公司在管理流程、文化和價值觀上存在顯著差異時。

在過剩產能併購中，企業首先要面對的挑戰是如何進行資源的理性配置。併購後，必須迅速決定哪些工廠應該關閉，哪些員工需要被裁減，以達到減少過剩產能的目的。這個過程看似簡單，但實際上充滿複雜的組織動力學、法律問題以及人性因素。很多時候，被併購公司的管理層和員工會極力抵制這些變革，因為他們對原有的工作環境和運營模式有著深厚的情感和依賴。因此，如何平衡合理的資源配置與員工情感的處理，是成功併購的第一步。

其次，流程的整合是過剩產能併購中另一個關鍵挑戰。當兩家公司在運營流程上存在顯著差異時，併購後如果不能迅速統一流程，可能會導致內部混亂和效率下降。特別是對於那些已經運作多年的成熟企業來說，原有的流程往往深深植根於企業文化中，要改變這些流程需要付出巨大努力和時間。然而，快速且有效地整合流程對於併購後的長期成功至關重要，否則企業將無法實現併購所預期的效益。

文化和價值觀的衝突是過剩產能併購中的第三個挑戰。在這類併購中，兩家公司往往來自不同的文化背景，擁有各自獨特的價值觀和工作方式。當併購後，企業強行將自身的價值觀和文化加諸於被併購公司時，往往會引發抵制，導致管理上的困難。例如，Daimler-Benz收購Chrysler的案例便是一個經典的失敗例子。Daimler-Benz和Chrysler的企業文化截然不同，Daimler-Benz強調嚴謹的流程和自上而下的決策風格，而Chrysler則重視靈活創新與員工的自主性。這種文化上的不協調，最終導致管理層之間的衝突，並加速併購後關鍵人才的流失，使得整個併購未能實現預期的綜效。

然而，過剩產能併購並非一無是處。企業若能從中學習並應用適當的策略，仍然可以取得成功。首先，企業在併購過程中需要迅速制定資源配置計劃，但同時要謹慎行事，避免因過度裁減或削減產能而損害公司的長期競爭力。其次，管理層的整合是併購成功與否的關鍵因素。企業在併購後，應該注重管理層之間的協同合作，確保新舊管理團隊能夠融洽合作，以避免內部權力鬥爭影響公司運營。最後，企業應避免過度自信，不應盲目相信自身的資源和流程優勢，而忽視被併購公司可能帶來的價值。事實上，雙方資源的合理配置與整合，是實現併購效益的關鍵。

與Daimler-Benz和Chrysler的失敗案例相比，化學銀行收購Manufacturers Hanover的成功經驗則提供一個正面的例子。這兩家銀行的企業文化和管理風格相對接近，使得併購後的整合過程相對順利。這表明，當併購雙方在文化上較為相似時，整合的難度會顯著降低，併購成功的機率也會提高。

過剩產能併購的核心挑戰在於如何迅速而有效地整合資源、流程與價值觀。企業需要學習如何在整合過程中，尊重雙方的文化差異，並制定靈活的策略來應對整合中的各種問題。唯有如此，併購才能實現其戰略目標，並為企業創造長期的價值。

Scenario 2「地理擴張併購」（Geographic Roll-up M&A）分析公司透過併購其他地區的企業，來擴展其地理覆蓋範圍，實現規模經濟和範疇經濟的一種併購策略。這類併購經常發生在那些產業尚未完全整合的階段，當時許多企業僅限於當地市場，尚未形成統一的區域或國際性公司。地理擴張併購旨在整合這些地區性企業，並利用較大的經營規模來獲得成本優勢。

策略2：地理擴張併購

與過剩產能併購相比，地理擴張併購通常更容易實現，因為這類併購經常是「雙贏」的局面。小型或地區性的公司透過併購可以解決其面臨的許多問題，例如缺乏資本、無法應對來自大型企業的競爭壓力或缺乏現代化技術。對於收購方而言，併購則可以幫助他們快速進入新的市場，並在當地建立管理基礎。因此，這類併購的整合難度相對較低，因為收購方通常希望保留當地的管理團隊和品牌，從而避免對當地客戶關係的破壞。

儘管地理擴張併購相對較易實現，但它依然伴隨著一些挑戰，特別是在引入新流程和價值觀時。併購後，收購方通常會保留被併購公司的本地資源，如管理層、品牌和客戶群體，但會逐步引入自身的流程，例如採購、信息技術等。收購方往往希望透過更高效的流程來提升被併購公司的經營效益，但這個過程需要時間，並且不應該操之過急。

Banc One是一個典型的成功例子。它在1980年代和1990年代初期成功併購許多地方和區域性銀行，成為超區域銀行的領導者。Banc One特別重視流程整合，迅速引入更簡單直接的流程來處理銀行業務，但同時給予當地銀行管理層足夠的時間來適應新的經濟目標，並提供豐富的培訓和創新的薪酬激勵機制。這種靈活的策略使得併購過程順利進行，並成功保持當地客戶和管理層的穩定。

Banc One的成功可以給企業帶來以下啟示：首先，在地理擴張併購中，流程的引入應該是漸進式的，尤其是在遇到來自當地員工或客戶的抵制時。企業可以選擇先保留當地的管理團隊，給予他們時間來適應新流程，這樣可以避免過度的動盪。其次，如果被併購公司擁有強大的文化，收購方應該小心翼翼地引入新的價值觀，而非強制性地施加變革。使用激勵措施，而非懲罰機制，更容易獲得當地員工的支持。

從地理擴張併購中，企業可以學到許多寶貴經驗。首先，地理擴張併購是一個擴大市場和提升競爭力的有效策略，但收購方應該耐心地處理整合過程中的各種挑戰，特別是流程和價值觀的引入。其次，併購方應該注重保持被併購公司的本地特色，包括品牌和管理團隊，這樣可以幫助企業保留當地的客戶基礎。同時，企業應該逐步引入自身更高效的流程和技術，以提高整體運營效率。最終，企業應該學習如何透過創新的激勵機制，來促進管理層和員工的合作，這樣可以減少併購過程中的阻力。

地理擴張併購為企業提供擴展市場的一條有效途徑，但成功的關鍵在於如何處理整合中的文化和流程問題。企業應該耐心應對整合挑戰，並重視當地管理層和品牌的價值，這樣才能在新市場中站穩腳跟並實現長期的發展。

策略3：產品或市場擴展併購

「產品或市場擴展併購」（Product or Market Extension M&A）分析公司透過併購來擴展其產品線或進入新市場的一種策略。這類併購的目標在於幫助企業快速進入未來成長潛力巨大的領域，無論是產品多樣化還是地理市場擴張。然而，與地理擴張併購相比，產品或市場擴展併購往往更加複雜，因為它們涉及更大的文化差異與流程整合挑戰。

產品或市場擴展併購經常面臨文化和流程上的重大挑戰，特別是當收購方試圖進入與自身核心業務相距甚遠的領域時。併購的成功與否在很大程度上取決於收購方和目標公司的規模差異。當一家大型企業併購較小公司時，成功的機率通常較高，因為併購方在整合過程中能夠更容易施加影響。而當兩家規模相近的大公司進行併購時，整合難度顯著增加，因為兩家公司都擁有成熟的流程和文化，強行整合可能導致衝突。

此外，進行產品或市場擴展併購時，收購方需要格外謹慎地評估目標公司的核心競爭力。如果併購方沒有清楚地解目標公司為何能在其市場中取得成功，那麼併購後強行引入新的流程或價值觀，可能反而削弱目標公司的競爭力。成功的併購需要在保留目標公司原有優勢的基礎上進行適當的整合。

Quaker Oats收購Snapple是產品擴展併購中的一個失敗案例。Quaker Oats試圖透過這次併購進入飲料市場，擴展其產品線，但結果並不理想。Snapple是一個以新穎、非傳統的廣告和分銷渠道成功的品牌，然而，Quaker Oats的廣告和分銷流程與Snapple完全不匹配。Quaker Oats試圖將Snapple納入其更傳統的流程中，但這些流程根本無法支持Snapple產品的獨特市場定位，最終導致Snapple業績下滑，併購失敗。這一案例教訓表明，當收購方進行產品或市場擴展時，必須謹慎評估兩家公司的流程是否能有效融合，特別是當目標公司擁有與收購方截然不同的成功因素時。

相比之下，GE收購Nuovo Pignone則是一個成功的案例。GE是全球著名的工業巨頭，而Nuovo Pignone則是一家意大利的引擎製造商，專注於技術卓越，但受限於意大利政府主導的官僚文化。GE並沒有急於強行改變Nuovo Pignone的運營方式，而是透過引入自己的資源來幫助其增長，同時保留Nuovo Pignone在技術上的優勢。GE深知，將自己的一套流程強加於Nuovo Pignone會削弱後者的核心競爭力，因此選擇逐步進行整合，並給予目標公司在技術發展方面的自由。這種策略最終取得成功，GE實現其擴展市場的目標，而Nuovo Pignone也在GE的支持下取得進一步的成長。

產品或市場擴展併購提供企業快速進入新領域的機會，但企業必須在整合過程中謹慎行事。首先，企業在併購前應仔細研究目標公司的核心競爭力，特別是當目標公司的成功因素與收購方不同時，企業應避免強行改變其運營方式。其次，當收購方與目標公司規模相近時，整合的挑戰會更大，因此需要特別注重流程和文化的整合。最後，企業應該在併購過程中保持靈活，既要充分利用自身的資源優勢，也要保留目標公司的競爭力。

產品或市場擴展併購的成功依賴於收購方能否理解並尊重目標公司的價值，並在適當時機引入自身的流程和資源。無論是Quaker Oats的失敗教訓，還是GE的成功經驗，都顯示在這類併購中，平衡整合和保留的藝術至關重要。企業唯有正確掌握這一平衡，才能從併購中實現長遠的利益。

策略4：併購作為研發

併購作為研發（M&A as R&D）分析一種新興的併購策略，企業選擇透過併購代替內部的研發，迅速建立市場地位，特別是在高科技和生物科技等競爭激烈、產品生命週期短的行業中。這類併購的目的是迅速獲取技術資源或進入新興市場，而不是花費時間和資源進行長期的內部研發。

這類併購的最大挑戰在於如何保留目標公司中關鍵的技術人才。目標公司的技術專家和工程師往往是併購成功的核心，因為他們擁有比技術本身更為寶貴的專業知識。如果併購後這些關鍵人才流失，那麼即使公司獲得技術，也無法充分發揮其價值。併購還會帶來文化和流程的衝突，特別是當大型企業收購一家靈活的創業型公司時，創業公司的員工可能會感到被束縛，進而選擇離開。此外，這類併購要求快速整合，因為市場變化迅速，企業必須在短時間內將新技術融入核心業務。

Cisco是一個併購作為研發的成功範例。自1996年以來，Cisco收購62家公司，目的是快速擴展其在互聯網伺服器和通信設備領域的主導地位。Cisco的成功在於其建立嚴格的評估流程，確保他們只收購頂尖的技術公司。更重要的是，Cisco在併購後會迅速將這些公司整合進其現有的業務，並給予被收購公司的技術團隊足夠的自主權，避免「不是自己研發的就不夠好」的心態。這種靈活且尊重技術團隊的文化，使得Cisco能夠迅速吸收新技術，並保持其市場領導地位。

與Cisco的成功相對，Netscape則是併購作為研發失敗的一個例子。Netscape在面對激烈的競爭時，多次收購技術公司，但往往收購的是二流技術，這使得它未能在快速變化的市場中建立穩固的領導地位。Netscape的失敗警示企業，在選擇併購作為研發策略時，必須仔細評估目標公司的技術質量，否則即使進行大量併購，也無法取得預期的成功。

企業從併購作為研發策略中可以學到幾個關鍵教訓。首先，企業必須解所併購的目標公司技術的真正價值，並建立嚴格的評估流程，確保所購買的技術是市場領先的，而不是過時的或二流的技術。其次，企業應該重視人才的保留，特別是在技術密集型行業中，技術人才的流失會直接導致併購失敗。企業需要建立良好的文化氛圍，讓新加入的技術團隊感到有足夠的自主權和發展空間，以防止關鍵人才的流失。此外，企業必須迅速將技術整合進其現有業務中，因為市場變化極快，慢慢吸收新技術的方式可能會導致企業錯失機會。

併購作為研發是一種高風險高回報的策略，特別適合於高科技和生物科技等快速變化的行業。企業若能有效評估併購目標的技術，並迅速整合新技術，且保留關鍵人才，就能透過這種策略快速獲得市場競爭優勢。Cisco的成功經驗與Netscape的失敗教訓，為企業提供寶貴的學習機會：只有在正確選擇併購目標並妥善處理整合挑戰的前提下，這類併購策略才能取得成功。

策略5：產業融合併購

產業融合併購（Industry Convergence M&A）分析一種特殊的併購形式，企業試圖透過併購來整合來自不同產業的資源，從而創造出全新的產業或業務模式。這類併購基於一個未經驗證的假設，即不同產業的邊界正在消失，透過將這些產業的資源融合，企業可以實現重大的綜效。然而，這類併購風險極高，因為其成功與否不僅取決於併購與整合的效果，更依賴於企業對產業邊界的預測是否準確。

產業融合併購的挑戰在於它不僅涉及不同公司的整合，還牽涉到對新興產業和業務模式的創造。這類併購要求企業具備強大的戰略眼光和管理能力，因為它們需要同時處理來自不同產業的文化、流程和價值觀差異。此外，產業融合併購往往是前所未有的，因此很難找到具體的成功案例或模式可供參考。這意味著企業需要在高度不確定的環境中進行判斷和決策，這增加其風險。

Viacom是一個成功運用產業融合併購的範例。Viacom透過併購不同的娛樂公司，如Paramount電影公司、MTV、Nickelodeon和Blockbuster，創造一個以全球品牌娛樂內容為核心的業務模式。Viacom成功地利用這些不同公司的資源來實現綜效，例如，Paramount的電影庫支持MTV和Nickelodeon在全球的擴張，而Nickelodeon的動畫品牌則幫助Paramount控制娛樂人才的成本。這樣的跨產業整合使Viacom在娛樂產業中佔據重要地位，並成功創造價值。

Viacom的成功顯示，產業融合併購可以帶來強大的綜效，前提是企業有明確的戰略眼光，能夠找到各個公司之間的相互補充點，並透過整合實現資源共享。

相較之下，AT&T收購NCR的失敗則展示產業融合併購的風險。在1980年代，AT&T認為電信和電腦產業將融合，因此併購電腦製造商NCR。然而，這次併購並未達到預期效果。AT&T在嘗試整合這兩個產業時，未能有效處理文化和流程的差異，最終這個組合未能產生預期的綜效，併購被認為是失敗的。這一失敗案例提醒企業，產業融合併購的成功不僅依賴於產業邊界的準確預測，還需要強大的整合能力來克服來自不同產業的運營差異。

企業可以從產業融合併購中學到以下幾個關鍵教訓。首先，這類併購需要企業具備敏銳的戰略眼光，能夠預見產業邊界的消失以及可能產生的綜效。如果企業對產業未來走向的判斷不準確，併購可能會導致資源浪費和戰略失敗。其次，產業融合併購需要企業有強大的整合能力，因為來自不同產業的公司往往擁有截然不同的文化、流程和價值觀。企業應該謹慎處理這些差異，並確保整合過程中的協調與靈活。

此外，企業在進行產業融合併購時，應避免急於求成。正如Viacom的成功所示，企業應首先確立核心業務，然後逐步整合其他業務單位，並根據具體情況制定整合策略，而不是僅僅追求形式上的對稱性或快速擴張。最終，企業必須清楚識別併購中各個業務單位的強項，並找到它們之間的協同點，以創造出持久的價值。

產業融合併購是一種高風險高回報的策略，企業能否成功取決於其對產業邊界變化的準確預測以及其在整合過程中的管理能力。Viacom的成功顯示產業融合併購的巨大潛力，而AT&T的失敗則提醒企業，錯誤的預測和不充分的整合會帶來沉重的代價。企業在進行此類併購時，應該謹慎評估並保持靈活，以適應市場的快速變化。

洞見：雙贏才是目標

Joseph L. Bower的《Not All M&As Are Alike – and That Matters》一文可提煉出三個併購成功的洞見，特別是那些能夠創造雙贏策略的M&A經驗。這些教訓涵蓋併購過程中的不同階段，從戰略規劃、整合管理到文化融合，展示如何在併購中創造共贏局面。

洞見一：瞭解不同併購類型並制定具體策略。一個最重要的教訓是，企業在進行併購時，必須認識到不同類型的併購有著截然不同的挑戰與機會。正如文章所指出的，過剩產能併購、地理擴張併購、產品或市場擴展併購、併購作為研發、產業融合併購等五大類型各自面臨不同的整合需求和風險。成功的關鍵在於能夠識別這些不同併購的核心需求，並制定量身定制的整合策略。例如，地理擴張併購往往可以保持當地管理的自主性，逐步引入收購方的流程，從而實現雙贏。而在產品擴展併購中，收購方必須深入瞭解目標公司如何成功，避免將自己的流程強加於目標公司。

因此，企業應該在併購前仔細研究具體的併購類型，並針對不同情況制定相應的策略。這樣不僅有助於減少整合過程中的摩擦，還能確保被併購公司和收購方能夠共同受益，實現雙贏局面。

洞見二：重視文化整合，建立合作共贏的管理體系。文化整合在併購中往往是被忽視但至關重要的環節。Bower在文章中多次強調文化和價值觀差異可能導致併購失敗。無論是Daimler-Benz與Chrysler的失敗案例，還是Quaker Oats收購Snapple的經驗，都表明當企業忽視文化差異並試圖強行引入自身的文化時，併購成功的機率會顯著降低。

因此，併購雙方應該在整合過程中強調文化融合，尋找共同點，並尊重彼此的差異。特別是當收購方進入一個新市場或併購一家與自身文化迥異的公司時，管理層應該採取靈活的方式，允許一定的文化自主性，並使用激勵措施來促進雙方的合作。這樣的做法不僅能提升被併購方的積極性，也有助於雙方在新的業務模式下共同成長，達成雙贏局面。

洞見三：保持靈活性，實現資源優勢的互補。第三個教訓是併購方應該保持靈活性，特別是在資源整合過程中，找到雙方的強項並進行互補。企業往往在併購時過度自信，認為自己的資源或流程一定比被併購方更優秀，但實際上，許多併購的成功來自於雙方資源的互補，而非單方面的強勢引導。例如，GE在收購Nuovo Pignone時，並未強行推動自己的一套流程，而是根據具體情況選擇性地進行整合，這讓Nuovo Pignone保留其技術優勢，同時得以利用GE的全球資源進一步擴展。

這表明，併購雙方應該認識到彼此的長處，並通過靈活的資源配置和管理方式，實現優勢互補，從而創造雙贏的局面。企業不應該急於對被併購方施加過多壓力，而是應該尋找綜效，讓雙方都能從併購中受益。

併購成功的關鍵在於正確識別併購類型並制定針對性的策略、重視文化整合以及靈活運用雙方的資源。企業如果能夠在這三方面進行有效管理，就能夠在併購中實現雙贏，為雙方創造持續的價值。

參考文獻

Bower, J. 2001. Not all M&As are alike - and that matters. Harvard Business Review, March: 93-101.