服務藍圖：將隱形的流程化為顯性的體驗【郭潔】

 

作者：郭潔｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆科管組研究生。
研究興趣：顧客體驗、服務設計、顧客旅程

 

服務藍圖——服務設計中的隱形利器

在當今這個顧客體驗至上的時代，企業不再僅僅依賴產品質量或價格競爭來吸引顧客，而是將重心放在服務的設計與交付上。如何讓每一次服務互動都變成顧客難忘的經歷？如何確保從前台服務到後台支持，整個服務流程 協調而順暢。答案便隱藏在服務藍圖（Service Blueprinting）之中(Bitner, Ostrom, & Morgan, 2008)。

服務藍圖透過視覺化的方式，將服務流程的每個細節一一展現，幫助企業從顧客視角審視整個服務過程。無論是顧客的行為、接觸點、員工互動，還是後台的支持過程，服務藍圖都能將這些環節清晰地呈現出來。這種工具不僅幫助企業理解現有服務流程中的潛在問題，還能精確定位出需要優化或創新的環節。可以說，服務藍圖是一張展示顧客與企業之間每個服務「互動真相」的地圖。

服務藍圖不僅涵蓋傳統的流程圖，更挖掘服務背後的動態元素。從顧客服務行動到前台員工的操作，再到隱藏在「可視線」之下的後台支持，每一個環節都能在藍圖中被充分考慮，並透過跨部門協作來實現最佳效果。這使服務藍圖成為企業在設計、優化和創新服務時不可或缺的工具。因此，服務藍圖不僅是服務設計的「工具」，更像是一把打開創新的鑰匙，為企業提供全方位檢視並改進服務的能力。

服務藍圖的七大核心要素

服務藍圖（Service Blueprinting）是透過視覺化的方式，幫助企業理解和優化整個服務過程。其核心組成部分就像一個精密的齒輪系統，確保每個環節都能協調運作。這七大核心組成要素相互交織，共同構建一個完整的服務設計框架，讓企業能夠有效地提升顧客服務體驗。接下來，我們將逐一解釋這七大要素的作用與重要性。

1. 顧客服務行動（Customer Action）

顧客服務行動是服務藍圖的起點，也是其最關鍵的部分。這一部分詳細記錄顧客在服務過程中的每一步行為，從最初接觸服務開始，到最終完成整個服務過程。顧客服務行動直接反映顧客如何體驗服務，以及他們對服務的期望。例如，顧客可能會從網上查詢產品資訊，然後進行預訂，接著來到實體店或透過線上平台進行服務使用。理解顧客服務行動，可以幫助企業從顧客的角度出發，識別出哪些環節可能會出現問題，從而有針對性地進行改進。

2. 接觸點（Touch Points）

接觸點是顧客與企業互動的關鍵時刻。每一個接觸點都是顧客體驗服務的「真實時刻」，這些時刻往往決定顧客對服務的整體印象。接觸點可以是顧客與員工的面對面交流，也可以是顧客與自助服務系統的互動。例如，在一家航空公司中，顧客的接觸點可能包括網上預訂、機場值機、登機和飛行過程中的服務體驗。企業應該仔細分析這些接觸點，確保每一個互動都是顧客滿意的，從而增強他們的忠誠度。從這些接觸點中就可以找出顧客可能有哪些痛點。

3. 互動線（Line of Interaction）

互動線是一條分隔顧客行為與企業行為的重要分界線。這條線標示出顧客與前台員工之間發生互動的時刻。當顧客跨越互動線，與企業進行接觸時，服務就進入一個關鍵階段。企業需要確保這些互動是積極的且有效的，因為這些時刻將直接影響顧客對服務的評價。例如，當顧客打電話給客服尋求幫助，這就是一次跨越互動線的行為，企業需要確保客服人員能夠及時解決顧客的問題。

4. 前台員工（Front Stage Staff）

前台員工是服務藍圖中顧客能夠直接看到並與之互動的員工。他們是顧客服務體驗的核心，因為他們的行為及表現直接影響顧客對企業的印象。例如，在飯店服務中，接待員負責顧客入住登記，餐廳服務員負責提供餐飲服務，這些前台員工的表現決定顧客是否會對服務感到滿意。服務藍圖中的前台員工幫助企業分析員工的行動，確保這些行為符合顧客的期望，並且能夠創造出良好的服務體驗。

5. 可視線（Line of Visibility）

可視線是服務藍圖中的另一條關鍵分界線，它劃分顧客能看到的前台行動與隱藏在顧客視線之外的後台行動。顧客只能看到可視線之上的行為和流程，而看不到那些在幕後進行的支持活動。這條線的作用在於幫助企業將顧客的注意力集中在服務的關鍵部分，隱藏那些不需要讓顧客理解的後台操作。例如，顧客在餐廳就餐時，他們只會注意到前台服務員端上來的精美菜餚，而不會看到後廚的準備工作。可視線的設置確保顧客看到的都是經過精心管理的部分，從而提升他們的服務感知。

6. 後台員工（Back Stage Staff）

後台員工指的是那些不與顧客直接互動，但負責支持服務運作的員工。他們的工作雖然隱藏在可視線之下，但卻對服務的成功至關重要。例如，飯店裡的房間清潔人員和技術支持團隊就是典型的後台員工，他們的工作對服務的順利進行有著直接的影響。服務藍圖強調後台員工的重要性，幫助企業分析這些員工的行動，確保後台的支持系統能夠順暢運行，並為前台的服務提供穩固的後勤支援。

7. 支持過程（Support Processes）

支持過程是服務藍圖的基礎部分，它包含那些不直接涉及顧客服務，但對服務成功至關重要的內部流程和系統。例如，物流、技術支持和後勤管理系統都是支持過程的一部分，這些過程為服務的正常運行提供必要的支援。支持過程不僅確保前台和後台員工能有效協作，還能幫助企業快速應對突發情況，維持服務的一致性和高效性。

無論是顧客服務行動、前台員工的表現，還是後台支持系統，這些要素相互交織，共同創造出顧客的整體服務體驗。企業透過分析這些元素，能夠發現服務中的薄弱環節，從而持續優化服務，提升顧客的滿意度。

實踐：如何運用服務藍圖優化服務？

在競爭激烈且顧客期望不斷提高的市場中，服務創新已成為企業成功的關鍵因素。服務藍圖（Service Blueprinting）作為一種高效的服務設計工具，幫助企業系統化地檢視服務流程，找出創新機會，最終提升顧客體驗。用服務藍圖來創新服務需注意幾個關鍵原則。

1. 從顧客角度重新審視服務流程

服務藍圖的第一步，是將企業的視角轉移到顧客的立場上。透過藍圖，企業可以清晰地看到顧客在每個接觸點的行為和感受。這是一個「從外到內」的過程，企業需要站在顧客的角度來思考：什麼是顧客在服務中最在意的部分？哪些環節可能會讓顧客感到不滿或困惑？例如，一家零售商可以使用服務藍圖來分析顧客在網上購物的體驗，從瀏覽商品到付款、物流配送的每一步驟。透過這樣的分析，企業可以發現顧客在哪些環節遇到麻煩，例如，支付過程過於繁瑣或物流信息不夠清晰。這樣的洞察幫助企業理解顧客的痛點，從而針對性地進行創新。

2. 找出接觸點中的創新機會

每一個顧客與企業互動的接觸點，都是創新的潛在機會。服務藍圖幫助企業細緻地標註出這些接觸點，並分析每個接觸點的表現是否符合顧客期望。例如，某家航空公司可以透過服務藍圖發現，顧客對於登機前的值機環節感到不滿，這也許是因為自助值機的系統不夠直觀。這時，企業可以考慮透過提升自助設備的功能或優化界面來改善顧客體驗，甚至導入新技術，如面部識別技術加快值機流程。

此外，接觸點的創新還可以體現在服務的個性化上。企業可以透過服務藍圖，識別出哪些接觸點最適合進行個性化服務。例如，在酒店服務中，從顧客進門的那一刻起，前台員工便可以透過顧客歷史數據提供量身定制的迎接方式，讓顧客感受到被特別關注。這些創新都可以透過藍圖的詳細分析來實現。

3. 優化前台與後台之間的協作

服務藍圖另一個強大的功能在於，它幫助企業清楚地劃分前台和後台的行動，從而優化這兩者之間的協作。很多時候，企業的服務質量問題不是出在前台員工與顧客的互動，而是後台支持系統的不穩定。藍圖幫助企業看到這些後台流程中的薄弱環節，並進行優化。例如，一家餐廳可能發現，顧客經常因為菜餚上桌速度太慢而不滿。透過服務藍圖分析，企業可能發現問題出在後台廚房的資源配置不當，導致某些菜品的製作時間過長。透過優化後台的操作流程或導入自動化設備，企業可以有效提升整個服務過程的效率，最終改善顧客的體驗。

4. 整合技術創新，提升服務效率

現代服務的創新往往與技術密不可分，服務藍圖可以幫助企業發現在哪些環節可以融入技術來提升服務效率。隨著數位化系統及人工智慧（AI）的快速發展，企業可以在服務藍圖中標示出自動化流程的創新點。例如，文件中提到的一些服務場景中，企業可以透過藍圖發現，在顧客查詢和預訂階段，導入智能客服或自助系統可以減少顧客的等待時間，並提供24小時服務。這樣的創新不僅提升服務效率，也降低人力成本。再例如，在物流服務中，企業可以透過藍圖分析顧客在查詢運輸狀態時的行為，進而發現導入物聯網（IoT）技術，可以讓顧客即時理解貨物的動態，提升透明度，增強顧客的信任感。

5. 動態迭代，持續創新

服務藍圖並非靜態的工具，它應該隨著市場需求、顧客反饋和技術進步不斷更新。企業應該定期審視和更新服務藍圖，以確保它能夠反映最新的市場趨勢和顧客需求。例如，一家電商平台在推出新功能時，可以先透過藍圖進行流程模擬，並根據顧客反饋進行調整。這樣，企業可以在服務推出之前就已經掌握服務的關鍵優化點，並在推出後進行持續迭代。這種動態的創新迭代方式，不僅能夠幫助企業保持市場競爭力，還能在不斷變化的市場環境中，快速應對顧客需求的變化，確保服務的靈活性和適應性。

迷思：企業在實施服務藍圖時的迷思與警示信號

服務藍圖（Service Blueprinting）被視為服務設計與創新中的重要工具，能幫企業有效地分析和優化其服務流程。然而，儘管這種工具有著明顯的優勢，企業在實施服務藍圖的過程中，往往會陷入一些常見的迷思，這些迷思可能削弱其應有的效果，甚至導致服務創新失敗。以下是企業在使用服務藍圖時常見的三大迷思以及相應的警示信號。

迷思一：服務藍圖只適用於大型且複雜的服務流程

很多企業認為，服務藍圖僅適用於像航空公司、酒店或醫療機構等有著極其複雜且多層次服務流程的大型企業。這種迷思導致許多中小企業，尤其是提供簡單服務的公司，錯失利用藍圖提升服務的機會。其實，服務藍圖的靈活性使其能夠適應各種規模和複雜程度的服務系統。無論是提供簡單服務的小型企業，還是運營龐大且多樣化的大型企業，服務藍圖都能夠有效應用。即便是最簡單的服務，也可以透過服務藍圖進行精細的拆解與分析，找出優化機會。警示信號是當企業過於自信地認為其簡單服務無需藍圖支援時，可能正在忽視一些潛在的顧客需求與痛點。

迷思二：服務藍圖是靜態的設計工具

另一個常見的誤解是認為，服務藍圖是一個一次性的設計工具，只在新服務上線或流程設計初期使用，之後不再需要進行更新或調整。這種靜態的觀點忽略市場的動態變化，也忽視顧客需求隨時間演變的事實。其實，服務藍圖應該是一個動態、持續更新的工具，隨著市場變化、顧客反饋、技術創新等因素的變遷，藍圖需要不斷進行調整和優化。企業應該將服務藍圖視為服務管理的一部分，定期檢視藍圖，確保它反映出最新的市場趨勢和顧客需求。當企業發現自己多年未更新藍圖時，這是一個明顯的警示信號，表明他們的服務可能已經脫離顧客的期望。

迷思三：服務藍圖只需關注前台服務行為

許多企業在實施服務藍圖時，僅關注顧客可以直接感知到的前台行動，並且忽視後台支持系統的運作。這種「顧客可見為主」的錯誤思維，導致企業在改善顧客體驗時，可能錯失關鍵的後台問題，如內部協作不暢或技術支持不足。其實，服務藍圖的一大優勢在於，能夠將前台行動與後台支持系統相連，確保顧客看到的完美服務是基於強大的內部支持體系。後台員工的行動、支持流程以及技術基礎設施，雖然不被顧客直接感知，但對整個服務的順暢運行至關重要。忽視這些後台因素會導致前台無法充分發揮作用。當企業將全部資源投入前台，而後台問題卻頻繁出現時，這就是一個典型的警示信號，表明藍圖的實施不夠全面。

迷思四：服務藍圖可以解決所有服務問題

有些企業過於依賴服務藍圖，認為一旦繪製出藍圖，所有服務問題都會迎刃而解。這導致企業在實施過程中，過分強調流程圖的完整性，而忽視服務背後的人為因素和情境的動態變化。其實，服務藍圖是一個工具，但它並不是服務創新的「萬靈丹」。服務質量的提升需要管理者對市場變化的敏銳洞察，以及對顧客行為和需求的深刻理解。藍圖只是視覺化服務過程中的關鍵點，真正的創新還需要結合技術、文化和顧客期望來推動。當企業過度依賴藍圖而忽視市場變化時，這是一個警示信號，表明他們的服務創新可能流於形式化，缺乏實際應用效果。

洞察：將隱形的部分變得可見

在這篇論文中，服務藍圖（Service Blueprinting）作為服務設計的關鍵工具，幫助企業在服務創新與流程優化中取得顯著成果。我們以服務藍圖理解創新的細節，也明白在實際操作中的潛在價值。這篇文章提醒我們，服務藍圖不僅是服務設計的一部分，更是實現顧客需求與內部協調的橋樑。

首先，服務藍圖讓我們看到，服務設計的挑戰在於如何將隱形的部分變得可見。企業往往在服務過程中提供太多不必要的資訊或流程，這些「噪音」不僅增加顧客的負擔，也使服務體驗變得冗長且無效。服務藍圖則幫助企業理清這些「噪音」，將顧客需求與服務行動精確匹配，從而提升服務質量與顧客滿意度。

其次，這篇文章也強調服務的透明度的重要性。服務藍圖不僅展示顧客看得到的前台行動，還展示隱藏在可視線之下的後台支持系統。這種全局視角讓企業得以在優化前台服務的同時，強化後台的運作效率。服務藍圖使這些隱形的後台操作變得可視化，從而幫助企業發現潛在的運營問題，並及時進行修正。這提醒我們，服務的成功不僅在於顧客看得到的部分，還包括那些支撐整個服務體系的後台流程。

此外，文章提醒我們，服務藍圖應該是一個動態工具，而非靜態設計。市場及顧客需求是變化的，服務藍圖作為企業服務創新的一部分，也必須隨之變化和迭代。定期更新服務藍圖，讓其反映最新的市場需求和技術發展，是企業保持競爭力的關鍵之一。過於依賴靜態的藍圖設計，將導致服務脫節於顧客的實際需求，最終影響服務體驗。

本文給予我們的核心啟示是：服務設計的關鍵在於平衡可視與不可視的部分，排除干擾因素，並透過動態的流程優化來滿足顧客需求。正如文中所提到：「服務設計的挑戰在於如何讓隱形的部分顯現，或者說，讓合適的部分顯現，並消除其餘的噪音。」這句話深刻展示服務設計的核心——即找到顧客真正關心的部分，並剔除那些無關緊要的元素。企業應當透過服務藍圖，既讓顧客看見那些對他們重要的行動，又確保後台的隱形操作能夠流暢運行，最終實現服務體系的整體優化。

參考文獻

Bitner, M. J., Ostrom, A. L., & Morgan, F. N. 2008. Service blueprinting: A practical technique for service innovation. California Management Review, 50(3): 66-94.