併購沙盤推演的新思維【關欣】

 

作者：關欣｜國立政治大學科技管理與智慧財產所博士班畢業。
研究領域：服務創新、組織轉型、例規動態。

 

嶄新思維，併購沙盤推演

《嶄新併購沙盤推演》就像是一場併購世界的軍事策略規劃，幫助企業在併購這場無形的戰爭中擬定精密的戰術，分清增強現有陣地、防守要地，還是佔領全新高地。不同於傳統的併購指導，《沙盤推演》提供三種併購策略——傳統併購、LBM（增強現有業務模式）和RBM（重塑業務模式），每一種策略都在併購戰場上扮演著不同的角色，提供精確的攻防策略(Christensen, Alton, Rising, & Waldeck, 2011)。

這篇文章不僅是併購的指導，更是併購中的「作戰指揮部」，幫助企業在不同的戰場形勢下靈活應對。它強調，企業應根據長期增值潛力與市場機會來制定併購策略，理解每一種策略背後的併購動機、整合程度與長期增長潛力。這部沙盤推演讓企業在併購的戰場上既能穩固防線、加強火力，還能果敢地佔領新高地，在這場「資源爭奪戰」中取得勝利。

傳統併購策略的挑戰

在企業的發展史上，併購一直被視為一條能快速擴展資源和市場佔有率的捷徑。所謂傳統併購策略，主要是透過資源整合來強化企業在成本、產品和市場的競爭力。這種策略的背後，隱藏著一種經濟規模的思維——藉由獲取更多資源以擴大市場，降低邊際成本，進而增強優勢。然而，這種模式雖然經典，卻也在現今瞬息萬變的市場環境中，顯現出不可忽視的局限。

以寶潔收購吉列（刮鬍刀）為例，這個案例充分體現傳統併購策略中的資源整合思維。2005年，寶潔豪擲570億美元收購吉列，這一舉動不僅讓寶潔得以拓展個人護理產品線，更重要的是讓吉列這一知名品牌融入寶潔的全球銷售與推廣體系中。透過這次併購，寶潔成功地將其旗下的產品組合擴展至男性護理市場，並迅速提升市場佔有率。從企業的成本效益和市場地位角度來看，寶潔的確在這場併購中獲益良多。然而，這種「擴充領土」的方式在市場多元需求下也逐漸顯現出難以靈活應對的劣勢——品牌整合過於複雜，單純依賴規模經濟的優勢難以持續，這樣的策略在面對更具創新力的對手時，往往變得束手無策。

再來看另一個石油業的巨頭案例，埃克森與美孚的合併。1999年，埃克森與美孚的聯姻，創造當時世界最大的石油公司——埃克森美孚。由於石油行業屬於高固定成本產業，這場併購讓兩家公司在合併後可以共用設施與物流系統，從而削減大量重複資源，達到顯著的經濟規模效益。這類資源整合的操作方式，尤其適合資源密集型產業，透過縮減成本並擴大市場範圍，併購後的企業往往能夠在短時間內壯大競爭力。然而，隨著環保意識崛起以及新能源的發展，石油行業的整體增長前景受到挑戰。埃克森美孚的這場併購雖然在短期內增強公司在市場中的地位，但也暴露出傳統併購模式的缺點，即無法靈活應對行業技術革新及外部環境變遷所帶來的挑戰。

在通訊行業的併購範疇中，AT&T併購BellSouth的案例也是資源整合策略的典型代表。2006年，AT&T透過併購BellSouth，以控制全美的通信基礎設施。此次併購讓AT&T能夠整合雙方的網絡資源，並降低重疊的基礎設施成本，形成一個更加完整且低成本的服務網絡。透過這種方式，AT&T迅速鞏固在電信市場的領導地位。然而，隨著互聯網及移動通信技術的迅速發展，通信行業面臨著「靈活性」的需求。傳統併購策略中側重的資源整合和成本節約，卻難以應對技術快速變遷帶來的新需求。

類似的還有2012年雀巢收購惠氏營養品部門的案例。這場併購擴展雀巢在嬰幼兒營養市場中的領導地位，特別是在亞太地區。透過將惠氏的產品線和銷售通路整合進雀巢現有的營養業務中，雀巢得以快速佔領更大的市場份額。然而，這種併購方式也意味著在同一市場中競爭加劇，品牌之間的綜效可能變得複雜化，資源整合的效果也往往受到時間和市場變化的影響。

我們可以看出，傳統併購策略的優勢和挑戰。透過資源整合，企業能迅速增加市場佔有率、降低營運成本，特別是在產業集中度高、競爭激烈的行業中，這類併購策略更能夠短期內產生效益。然而，正如《The New M&A Playbook》所指出的，隨著市場競爭格局的演變，這種單一依賴資源整合的併購策略在長期運營中可能顯得靈活性不足。傳統併購策略在短期內固然能帶來即時效果，但在市場需求變化快速、技術革新頻繁的現代商業環境中，企業需要更敏捷的併購思維來保持競爭力。

槓桿商業模式：LBM併購策略的實踐

LBM併購策略（Leverage My Business Model, LBM）被視為提升企業短期競爭力的手段。此策略的本質在於透過收購目標公司的技術、專利、產品線等資源，增強母公司現有業務的市場地位，而不對其核心商業模式做出根本改變。對於那些身處競爭激烈市場中的企業，LBM併購策略提供一條快捷的資源增強途徑。

2008年，Apple以2.78億美元收購微處理器設計公司P.A. Semi，是LBM策略的典範。當時，Apple面臨著移動設備市場中電池續航能力不足的挑戰，這成為競爭的關鍵因素。Apple希望擁有專屬的處理器設計，以優化電池耗能，然而單靠外部供應商無法滿足其需求。於是，Apple選擇收購P.A. Semi，直接引入該公司的技術和人才，開始自行設計高效能、低功耗的處理器。這一併購雖未改變Apple的核心商業模式，但透過引入關鍵技術，顯著提升其產品在市場上的競爭力，並且在智能手機領域迅速占據一席之地。這種將技術納入自家產品設計的方式，讓Apple得以在行業內佔得先機，展示LBM併購帶來的競爭優勢。

Cisco在科技界的併購策略同樣具有典型的LBM特徵。作為全球網絡技術的領導者，Cisco多次收購小型高科技公司，並將其先進技術和工程團隊整合到自身的產品開發流程中。這些被併購的公司成為Cisco技術升級的支撐，讓Cisco在保持市場競爭優勢的同時，加速新技術的應用。例如，Cisco透過收購並融入這些小公司的技術創新，使得其網絡設備在速度、穩定性和安全性上持續提升，滿足市場對高性能網絡設備的需求。這種策略並不試圖改變Cisco的核心業務模式，而是將併購對象視為資源補充，進一步強化Cisco在網絡設備市場的領先地位。

LBM併購策略透過增強企業的資源配置，使得企業能夠快速應對市場需求，尤其適用於短期內希望加強產品價值、提升價格競爭力或降低運營成本的企業。然而，這類併購策略亦需謹慎，因為高估併購價值或不當的資源整合，往往會導致資金浪費或整合失敗的風險。LBM併購提供一條穩固的短期增長途徑，但在面對不斷變化的市場環境時，企業也需考量長期的創新潛力，以避免過度依賴資源整合而限制自我轉型的機會。

重塑業務模式：RBM策略的進擊

「重塑業務模式」策略（Reinvent My Business Model，RBM），帶來截然不同的併購思維。RBM的併購不僅僅是購買資源，更是購得一套完整的商業模式，進而為母公司提供一個嶄新的成長平台。透過保留併購目標的獨特模式，RBM併購讓企業得以進入全新市場，甚至顛覆既有市場結構。以下透過幾個知名案例，探討RBM策略如何為企業帶來巨大的機遇與挑戰。

2004年，科技巨頭EMC以6.35億美元現金收購VMware，這是一家在虛擬化技術領域頗具創新性的公司。VMware的技術能夠讓一台機器運行多個虛擬服務器，透過軟體取代昂貴的服務器硬體，這一方案對傳統服務器供應商構成極大的威脅。EMC意識到VMware的潛力，不僅僅是其技術，而是其整套顛覆性的商業模式，因此選擇保留VMware的獨立運營，未將其完全整合至原有業務。這一策略為EMC帶來巨大的增長機會——隨著VMware業務的快速擴展，EMC的盈利來源顯著增強。此舉顯示RBM併購的核心價值，即透過保留並扶植新業務模式來實現企業的顛覆性增長。

鋼鐵業的Nucor是另一個RBM策略的成功範例。1970年代，Nucor利用迷你鋼廠的低成本模式顛覆傳統鋼鐵行業，從低端市場（如混凝土鋼筋）逐步進軍高端市場（如結構鋼和板材）。Nucor的策略不僅在於獲取生產資源，而是憑藉迷你鋼廠的商業模式，從根本上改變鋼鐵業的生產流程，並大幅降低成本。這種顛覆性增長讓Nucor在1983至1994年間的股價以年均27%的驚人速度攀升，成為鋼鐵業界的成功典範。

然而，RBM策略並非總能成功。戴姆勒併購克萊斯勒的案例，則為RBM策略中的風險提供深刻的教訓。當初戴姆勒收購克萊斯勒的目標是希望借助克萊斯勒的創新設計流程，降低生產成本並加速新車型推出。然而，戴姆勒未能意識到克萊斯勒的高效流程才是其競爭優勢的核心，反而將克萊斯勒的資源與戴姆勒的傳統業務進行整合。這種過度整合導致克萊斯勒的商業模式被摧毀，其原有的競爭力無法延續，最終導致併購失敗。此案例揭示RBM策略中保留目標企業獨特模式的必要性，否則再強大的企業也可能在過度整合中損失潛在價值。

RBM策略讓企業在快速變遷的市場環境中找到一條持續增長的途徑。透過保留顛覆性商業模式，企業能夠在新市場中建立強大的競爭地位，並有效應對市場的未來變遷。然而，RBM策略需要企業有足夠的遠見與耐心，避免過度整合的同時，持續投入資金與資源，以確保新業務模式的長期成功。

洞見

隨著全球市場競爭的加劇，企業面臨的挑戰不再僅限於資源的增長，更在於如何快速適應市場變遷與創新需求。在傳統的併購策略中，企業主要聚焦於擴大規模和降低成本，透過收購競爭對手或上下游供應鏈公司，來實現經濟規模效益並強化市場控制力。這種策略對於穩定市場具有短期優勢，但在瞬息萬變的現代市場環境中，傳統併購方式的靈活性和適應性顯得不足。

一、新併購沙盤推演的必要性：超越傳統策略的靈活選擇

在快速變遷的市場環境中，傳統併購策略已難以適應多樣化的成長需求。傳統併購雖能在穩定市場中帶來短期成效，但《The New M&A 沙盤推演》提供更具彈性的選擇——LBM和RBM策略。這兩種新策略為企業提供多樣的併購方法，使其能夠根據具體的市場情境和增長目標來靈活調整，擺脫單一的資源整合模式，以更適應創新需求和市場波動。

二、LBM與RBM策略的價值：短期強化與長期顛覆

LBM策略著重於增強現有業務模式，使企業能在短期內透過特定技術或資源的引入來提升競爭力。Apple收購P.A. Semi便是典型案例，在既有運營基礎上強化產品性能，增強其市場優勢。而RBM策略則旨在長期增長，透過保持併購公司商業模式的完整性，進行顛覆性創新，以開拓新市場或重塑市場格局。例如，EMC收購VMware的成功證明RBM策略在市場創新和長期增長中的巨大潛力，幫助企業在變動環境中成為市場領導者。

三、實施LBM與RBM的挑戰：謹慎整合與長期投入

儘管LBM與RBM策略為併購帶來顯著價值，兩者在實施過程中仍需謹慎操作，以避免風險。LBM策略需防範過度高估短期效益，並確保併購資源與現有業務的無縫對接；而RBM策略則要求企業具備足夠的耐心和持續的資源投入，並避免過度整合併購公司，以保留其創新能力。這兩種策略的成功實施需在市場變化中保持靈活性，兼顧企業的長期成長目標，方能達到最大化的併購效益。

正如文中所述：「併購不是資源的簡單拼湊，而是一場謀略的較量，企業在其中不僅需擁有戰術，更需擁有一個清晰的策略。」企業的併購過程不僅是將不同資源進行堆砌或組合，而是一個充滿策略性思維的過程。在併購中，企業不僅需要戰術上的精準執行，還需要長遠的策略眼光，以達成真正的增值與市場優勢。併購應是一場精心謀略的較量，要求企業不僅擁有具體執行的戰術能力，更需具備宏觀的策略視野，以實現長期的增長與競爭優勢。

 

參考文獻

Christensen, C. M., Alton, R., Rising, C., & Waldeck, A. 2011. The New M&A Playbook. Harvard Business Review, 89(3): 48-57.