符號看脈絡：以迪士尼解讀文化適配差異【莊耿勛】

 

作者：莊耿勛｜政治大學科技管理與智慧財產研究所 112屆碩士生。

研究興趣：在地行為、衝突邏輯、場景金融設計、創新再脈絡

 

早在20世紀初期，美國迪士尼的鮮明意象已揚名全球。到了80年代，迪士尼樂園先後於日本東京與法國巴黎落腳。法國，西方文化鼻祖之一，有著高度的文化相似度，其迪士尼的經營成效卻意外地不如身在亞洲的日本。此文獻探討美國迪士尼，同樣以「橫的移植」進軍日、法兩地，卻得到截然不同的結果。作者透過語言學角度，分析迪士尼的產品、組織例規與意識型態，如何形塑新的在地脈絡。

 

外來性（foreignness）：文化採納的分水嶺

外來性（foreignness）原本意指兩地適配的斷點，其由三個要素構成：國際化程度、在地經驗和制度差異。第一，國際化程度是指企業參與國際活動的程度。如果國際化程度越高，跨國企業在當地評估戰略的能力就越強。第二，在地經驗是指企業在特定國家的理解，擁有越多當地活動經驗，外來性的負面影響越少。第三，制度差異是判斷兩國的規範與認知是否趨同。然而，此文獻補充第四點，判斷外來性不只是評估品牌本身的上述條件，而是「兩地的經濟權力關係」。知名跨國品牌，如麥當勞與可口可樂，皆透過此條件獲得進入開發中國家的合法性。

在迪士尼的案例中，由於日本的民族性格長期存在自卑感和戀外情結（Nakane, 1970），日本人給予美商迪士尼關鍵的進入優勢；反之，法國的民族特性讓迪士尼的外來性成為劣勢。而在東亞各國，兩地的經濟權力關係依然影響著我們的採納程度。例如印有拉丁字母的上衣，顯得比漢字來得時尚好看，衣服上字母的原始意義早已不重要。由此可見，外來性從原本的負資源意象，在特定情境下，衍生出正資源的可能性。

再脈絡（Recontextualization）：兩地的動態演化

在跨國移轉時，再脈絡通常會經歷三個階段，分別是初始符號生成（initial semiosis）、持續符號生成（ongoing semiosis），以及反射符號生成（reflexive semiosis）。

第一階段，是移地現存的或預先存在的意義附加於這些「符號」上。符號可以是單詞、物體、行為或任何其他事物，由轉移者提供給接收者的表達。在日本語境中，「壽司」是醃製米飯，「刺身」是才是生魚片。但在西方，因為魚通常是熟食，吃生魚的陌生感使得外來者的注意力集中在魚而非米飯上，從而導致將壽司理解為生魚片的再脈絡化。第二階段，隨著企業在移地逐漸被採納並混合兩地認知，符號會持續經歷再脈絡。例如，日本壽司到美國時演變出「加州捲」，這是一種用熟蟹肉和牛油果製作的壽司，對大多數美國人來說更好接受。第三階段，即與企業相關的新符號意義被帶回到原始環境中。也就是加州捲從美國人的專屬壽司，成為日本壽司的標準供應品。

語義適配（semantic fit）：資產負債的雙重特性

語言是兩地溝通的過程，與其說是直球對決，更像是編碼與解碼的程序。轉移者需要先將抽象的想法包裝成具體物件，接收者再把這個物件解構成抽象的概念。隨著語言轉移，不同的文化背景會形成噪音，符號的意義會隨之改變，也因此在語義學（semantic）產生適配性的問題。例如，「獎金」在美國是表現卓越的獎勵，在日本卻意味著應該期待取得的部分薪資。同樣是獎金，在美國企業成為激勵員工的資產，在日本倒是催促員工努力的人情負債。

日本與法國的迪士尼跨國經營成敗，也可以透過語義適配來解釋。以產品來說，日本人重視紀念品，具備出門遠足的紀念價值，甚至衍生出樂園商城門票（只能進商店，不含遊樂設施）。歐洲人卻認為紀念品俗氣又揮霍，不值得購買。以組織規範來說，迪士尼為了塑造人間天堂的形象，塑造良善的服務體驗與環境。雖然對於服務高標準的日本而言不足為奇，但也體現其在地精神。在崇尚自由的法國，要求員工的服儀反而被視為剝削勞工。最終，日本的再脈絡過程中，東京迪士尼成為國內的世外桃源，也展現日本是亞洲最先進的社會意義。然而，巴黎迪士尼試圖讓白雪公主說德語、睡美人說法語、匹諾曹說義大利語來重新語境化這些故事，卻被認為是操弄意識型態：法國人認為迪士尼巧妙地編排文化「他者」的敘事，掩飾並維持其所希望傳達的美國資本主義形象。

由迪士尼的案例中，我們可以發現「橫的移植」未必水土不服，關鍵在於是否嵌入在地文化。例如，美國高標準服務，進入日本看似沒特色，卻已經巧妙地融入當地了。同理，「縱的繼承」未必吻合當地風土民情。例如，法國消費者對於童話人物說歐洲方言不屑一顧，反而想感受美國道地的自由氛圍。因此，再脈絡的設計需要視情況動態調整。

參考文獻

Brannen, M. Y. (2004). When Mickey loses face: Recontextualization, semantic fit, and the 

semiotics of foreignness. Academy of Management Review, 29(4), 593-616. https://doi.org/10.2307/20159073